Constance Perrin-Joly – Université Paris Nord – IRIS
Nadège Vezinat – Université de Reims Champagne-Ardenne – Centre Maurice Halbwachs

Le pouvoir comme ressource contre la domination ?
Etudier la place de la hiérarchie dans la Fonction Publique

Si la domination a constitué une thématique fondamentale en sociologie (Weber, 1995 [1921]), elle a retrouvé une nouvelle actualité sur la scène scientifique avec la crise économique et les mouvements sociaux récents qui ont reposé la question des inégalités. Il ne s’agit pourtant pas d’un retour en arrière, tant l’évolution de ses formes et son appréhension justifie qu’elle constitue une question inépuisée de la discipline. La manière dont les dominations s’exercent dans le monde du travail, en partant des conflits de classe qui ont fait les beaux jours de la sociologie du travail (on pense notamment aux travaux de Touraine), en passant par les travaux plus récents sur la pensée gestionnaire et son imposition (Le Goff, 1999 ; Maugeri, 2006), permet de comprendre en partie ce phénomène. De nombreux auteurs ont ainsi pu étudier de quelle manière la domination était inculquée dans une société qui valorisait la responsabilisation individuelle (Martucelli, 2004).

Si la sociologie du travail n’a pas cessé d’interroger les dominations, la sociologie des organisations a peu mobilisé ce concept. Affichant sa volonté d’analyse méso-sociologique, la sociologie des organisations, et notamment son importateur en France, Michel Crozier, lui a préféré la notion de pouvoir. Comme le rappelle Dominique Martin (2012) : « Loin des programmations politiques, l’analyse organisationnelle met ainsi l’accent sur les régulations locales, les ajustements micro-sociaux et la contingence de l’action collective ». Là où a domination est structurelle, lié à un système et par là impersonnelle, le pouvoir reposerait sur une dimension plus relationnelle (Crozier, 1994). Cela empêche-t-il de chercher à concilier ces deux perspectives ?

Nous considérons dans cette contribution que ces deux notions peuvent être articulées et que cette articulation s’avère très heuristique, notamment lorsqu’on s’intéresse aux cadres. Ces derniers ne sont-il pas en effet autant les porteurs de la domination – ils font partie du salariat de confiance (Bouffartigue, 2001) et en conséquence, associés à la figure du patron – que ceux qui la subissent ? L’évolution des formes de domination, notamment le passage d’une gestion bureaucratique à l’imposition de la nouvelle gestion publique (NPM), ne met-elle pas justement en lumière la complexe articulation de la domination (dont les cadres peuvent être les agents en assumant leur rôle de courroie de transmission ou les perdants face à l’injonction à la responsabilisation dans la gestion de leur carrière par exemple) et du pouvoir (que ce dernier vienne renforcer ce premier ou permettre de faire écran) ?

Pour répondre à cette question, nous allons nous appuyer sur 14 enquêtes de la CFDT, réalisées entre 2007 et 2010, portant sur les trois versants de la fonction publique (d’État, territoriale et hospitalière) et représentant 35 458 répondants (Perrin-Joly, Vezinat, 2010). Une étude complémentaire par entretiens est en cours de réalisation, nos résultats restent donc pour le moment très attachés à la démarche du questionnaire et, malgré la présence de quelques questions ouvertes permettant des commentaires, il laisse peu apparaître la voix des répondants. Une enquête incitant des commentaires a cependant été réalisée auprès des cadres de la fonction publique par la CFDT-Cadres, elle fournit des développements plus précis et nous nous référerons à cette enquête pour approfondir les résultats généraux et illustrer nos hypothèses interprétatives.

Plus précisément, nous verrons à partir de ces enquêtes syndicales que la responsabilisation des agents, notamment des cadres de la fonction publique, « nouveau mécanisme d’inscription subjective de la domination» (Martucelli, 2004), fragilise des agents entrés dans une organisation bureaucratique. La situation paradoxale où les agents sont enjoins d’être autonomes et en même temps qu’ils sont davantage assujettis apparaît d’autant plus accentuée du fait de l’affaiblissement de la hiérarchie, cette dernière renvoyant à une certaine figure du cadre manager (Pochic, 2006) qui ne peut user de son pouvoir pour assurer un soutien social qu’il maintenait traditionnellement.

Les transformations des règles du jeu ont conduit, au niveau des agents, à une insatisfaction au travail et vis-à-vis des carrières (1) et ont provoqué au niveau des cadres, une fragilisation du hiérarchique (2). Plusieurs manières de se situer au regard de ce modèle typique du hiérarchique coexistent cependant et font apparaître des rapports variables à la domination et au pouvoir (3). Les identifier nous permettra de répondre à la question posée dans le titre de cette contribution afin de savoir, en sortant de l’amalgame entre les deux notions, si le pouvoir hiérarchique peut être, en certains cas, une ressource contre la domination ?

1. Insatisfaction au travail et responsabilisation des agents : l’exemple des carrières dans la fonction publique

Sans préjuger des résultats attendus, les données syndicales que nous avons compilées ont rapidement fait apparaître « un insaisissable mal-être » (Catlla, Albanel, 2009), sans doute à la fois structuré par la parole des agents mais aussi par les questionnements syndicaux qui ont présidés à la construction des questionnaires. Pour reprendre la typologie proposée par Catlla et Albanel, le traitement statistique nous a amené à relier ce malaise général des agents à des « normes flous » qui encadrent les perspectives de carrière et plus généralement à « une organisation malade ».

1.1.Du constat de « mal-être » au travail à la responsabilisation des agents

Si l’ensemble des enquêtes tend à souligner une satisfaction générale par rapport au travail, notre intérêt s’est porté sur la minorité insatisfaite et sur le caractère vague tant dans l’origine que dans l’expression (si tant est que les questionnaires puissent rendre compte de celle-ci) de leur malaise. Diffuse, voire invisible, la pénibilité du travail n’en est pas moins soulignée. Dans les différentes enquêtes analysées, il apparaît rapidement que certains métiers font état d’une souffrance morale et psychique (réaliser des tâches que l’on désapprouve par exemple) quand d’autres corps vont plutôt renvoyer cette notion à la pénibilité du travail[1].

Le niveau de stress déclaré par les enquêtés de la fonction publique territoriale et hospitalière (seuls ces deux versants de la fonction publique ont été interrogés sur leurs conditions de travail et leur santé), plutôt important, participe de ce malaise diffus d’une partie des agents. L’usage social du stress, en tant que langage accepté par tous (directions, syndicats, agents), n’apparaît plus comme la pathologie d’individus insuffisants face aux nécessités productives mais comme un symptôme (Vezinat, 2011) de l’invisibilisation et de l’individualisation de la défaillance organisationnelle. En ce sens, il indique le « recentrage sur l’individu qui efface potentiellement les causes matérielles ou collectives d’une défaillance » (Buscatto, Loriol, Weller, 2008, p.8). Notre analyse a donc tenté une mise au point pour saisir de manière plus nette ce que revêt ce malaise et ce qui pose problème aux agents dans leur travail. Pour comprendre ce mal-être, nous nous appuyons notamment sur la corrélation qui existe entre la pénibilité ressentie (ou conséquences négatives sur travail sur la santé selon la manière dont la question est posée) et l’insatisfaction par rapport à la carrière passée ou aux perspectives d’avenir. Le malaise au travail serait ainsi d’autant plus fort quand les salariés n’ont pas d’horizon professionnel clair, ce qui peut apparaître comme une nouvelle forme de domination au travail pour les agents de la fonction publique.

1.2.La projection incertaine dans la carrière comme forme de domination ?

Alors que le travail donne satisfaction à la majorité des agents selon l’ensemble des enquêtes de la CFDT que nous avons pu compiler, c’est une minorité (34%) qui se déclare satisfaite de ses perspectives professionnelles ou avoir l’impression de développer ses compétences. La déception par rapport à l’avenir professionnel apparait comme majoritairement partagée. Si les agents de la Banque de France (entreprise publique ayant fait l’objet d’une enquête spécifique de notre panel) sont les plus désappointés par leur avenir professionnel, ils qualifient leurs possibilités d’évolution professionnelle de « pas motivantes » ou « démotivantes » à 71%, ou leurs perspectives professionnelles de manière plus globale de « pas motivantes » ou « démotivantes » à 62,6%, il reste toutefois que la fonction publique hospitalière à 59%, la fonction publique territoriale à 63% partagent cette opinion ; 34% des répondants pensent même ne pas avoir d’avenir ou régresser professionnellement.

Ce qui apparait de manière saillante ce n’est pourtant pas uniquement l’impression de ne pas avoir pu faire carrière (si on analyse le plutôt bon assentiment sur leur carrière passée dans les enquêtes ou cette question est renseignée^[2]) mais bien la difficulté à se projeter dans l’avenir, à avoir un horizon professionnel clair. L’inquiétude vis-à-vis des réformes actuelles ou à venir explique que les agents, plutôt dans l’expectative, aient des difficultés à construire leur trajectoire / avenir professionnel.

Pour comprendre ce qui affecte les agents, dans une fonction publique où les carrières sont pourtant traditionnellement très bien balisées, il faut rappeler que, comme dans le privé, faire carrière y a pris un tour singulièrement individuel depuis les années 2000. Les dispositifs légaux s’appliquant au secteur privé (loi de modernisation sociale du 17/01/2002, loi de cohésion sociale du 18/01/2005, arrêt de la Cour de Cassation du 23/10/2007) en institutionnalisant la logique de gestion des salariés par les compétences, ont alimenté une approche de la carrière par l’employabilité qui la circonscrit à un face-à-face employeur / salarié. De manière parallèle quoique plus tardivement, les lois de modernisation de la fonction publique (2007, précédées par l’accord cadre sur les carrières en 2006) puis le mouvement de rénovation de la fonction publique (loi du 3/08/2009 sur la mobilité et les parcours professionnels des fonctionnaires) importent la logique de « personnalisation des ressources humaines » (pour reprendre un terme utilisé dans le rapport annuel de la fonction publique 2010).

La responsabilisation des agents en fait des acteurs autonomes de leur carrière. Mais elle passe par une remise en cause des marchés internes qui balisaient les carrières dans la fonction publique, sans qu’un autre modèle ne soit lisible pour les agents. A priori plus libre, les agents n’en sont fait que plus contraints par cette exigence de responsabilité, comme le soulignaient Maugeri et Boussard à propos de l’idéologie gestionnaire : « Le fait étonnant, peut-être, est que cette visée s’inscrit dans un environnement idéologique pourtant largement favorable aux idées d’autonomie, de responsabilité et d’esprit d’initiative… La contrainte se présente alors sous les dehors paradoxaux d’une injonction de liberté ! » (Boussard, Maugeri, 2003, p. 31). Cette évolution des formes de domination que les agents subissent au travail les a conduits à passer d’un avenir tracé que leur offraient les organisations bureaucratiques à un avenir brouillé par les normes du New Public Management. Décrit précisément par Philippe Bezès (2009) comme l’introduction dans le public de dispositifs managériaux expérimentés dans les entreprises, il impose le management par les résultats, l’évaluation des performances et la gestion individualisée des carrières. Dans ce contexte, quelle place a le hiérarchique, à la fois porteur de ces évolutions dont il est un relai ou un moteur, et amené à évaluer et permettre l’évolution professionnelle de ses équipes ?

2. La fragilisation du hiérarchique dans l’usage de son pouvoir

Le hiérarchique, en tant que cadre, se révèle être un acteur de cette nouvelle domination gestionnaire mais cette dernière ne lui offre pas toujours le pouvoir qu’il en attend, voire il la subit également.

2.1.Position ambiguë du hiérarchique face aux normes gestionnaires

La pénibilité ressentie (ou conséquences négatives sur travail sur la santé selon la manière dont la question est posée) est fortement liée selon les données de notre étude à la relation à la hiérarchie : les agents qui considèrent le travail comme négatif pour leur santé sont ceux qui déclarent également ne pas avoir le soutien de leur hiérarchie (voire lui reprochent de leur mettre des bâtons dans les roues). Dans l’enquête réalisée en 2010 auprès des cadres, un certain nombre de commentaires surtout chez les cadres de la fonction publique d’État (57%) et chez les femmes (65%) indiquent que les relations avec la hiérarchie se détériorent. L’enquête nous permet de repérer ainsi l’expression d’une double dissonance :

• une dissonance entre le NPM et le service public, plutôt nouvelle : « J’ai le sentiment de contribuer à une idéologie que je réprouve », « Je ne suis pas sûr que ma hiérarchie et moi partageons le même sentiment sur cette question », « J’ai le sentiment qu’on cherche surtout à faire du chiffre ». Les cadres expriment ici la contradiction entre l’idéal de service public pour lequel nombre d’entre eux sont rentrés dans l’administration et une gestion rationalisée, plus attentive à la rentabilité des services et à leur résultats, propre au NPM.
• une dissonance entre enjeux politiciens et service publique, sans doute plus ancienne dans sa forme mais renforcée par le NPM : « Dans les collectivités territoriales, la pression politique interfère avec l’intérêt général », « sentiment très net de contribuer à l’intérêt des élus »… La difficulté à défendre l’intérêt collectif par rapport à des intérêts partisans qui seraient portés par des élus est sans doute récurrente en particulier dans la fonction publique territoriale. Cependant, l’affaiblissement des collectifs de travail, notamment par l’évaluation individuelle mais aussi par les réorganisations en agences et les découpages des grandes administrations, l’affaiblissement de la hiérarchie comme soutien social vont accentuer la situation de dépendance vis-à-vis des élus locaux ou du moins rendre la résistance plus difficile.

La position ambiguë des hiérarchiques est également liée au fait que leurs agents se sentent plutôt seuls face à leurs difficultés (cf. les croisements qui révèlent le lien entre le fait de déclarer une absence de soutien de la hiérarchie et de faire état d’une pression psychologique forte de la part de la hiérarchie). Cette chaîne de relations (la hiérarchie elle-même déclarant ces mêmes problèmes dans l’enquête CFDT-Cadres) nous semble apparaître davantage significative d’un problème d’organisation, de répartition des tâches et de définition des missions (Ginsbourger, 2010 ; Ughetto, 2007) que de volonté de nuire à leurs agents. Elle produit par ailleurs un sentiment d’impuissance croissant.

2.2.Hiérarchique et gestion des carrières : un sentiment d’impuissance

Si l’introduction de modes de gestion du privé a pu laisser espérer une plus grande marge de manœuvre dans le management de leur équipe, davantage d’autonomie et de pouvoir, certains cadres de la fonction publique ont pu y voir comme une opportunité. Dans ce sens, pouvoir et domination se renforceraient par un effet circulaire classique, où l’un accentuerait l’autre de manière réciproque (Chazel, 1983). Le détour par le terrain et notamment par l’analyse de la gestion des carrières nous permet cependant de montrer que la situation n’est pas si simple.

Rendu obligatoire par le décret 2002-682 du 29/04/2002, outil d’accompagnement de l’autonomie dans la construction de la carrière, l’entretien professionnel montre ainsi les limites de l’encadrement hiérarchique. Les commentaires des cadres interrogés à son sujet le présentent comme formel et souvent unilatéral : « ça ne change rien », « simulacre », « poker menteur », « dialogue de sourds », « formalité administrative », « monologue du hiérarchique », « aborder la rémunération est difficile, on me fait vite sentir que je suis parmi les privilégiés », « Pas la peine d’évoquer la rémunération : il n’y a aucun degré de liberté dans la grille des salaires ».

Ces verbatim montrent la demande par certains cadres d’une gestion individualisée, qui n’est pas complètement mise en œuvre dans la fonction publique. Ils montrent la frustration éprouvée lors d’un entretien annuel dont les effets sont inexistants sur la rémunération par exemple. Mais ils expriment également en creux l’impuissance du hiérarchique : derrière le simulacre et le poker menteur, c’est l’absence de pouvoir du hiérarchique pour promouvoir ses collaborateurs ou faire reconnaitre leurs compétences qui est soulignée. C’est également les résultats auxquels abouti Alex Alber à partir de l’analyse de l’enquête COI (Changement Organisationnel et Informatisation, 2006), soulignant à la fois l’importante diffusion de cette évaluation active par les cadres, mais qui n’était majoritairement sans incidence sur les carrières, le travail et la rémunération des agents, et montrant dans le même temps que ces mêmes cadres de la fonction publiques étaient relativement moins évalués que leur collègues du privé (Alber, 2013).

Ces éléments pourraient toutefois être seulement le signe d’une dyschronie dans l’application des réformes du NPM, le hiérarchique ne sachant comment assumer le nouveau rôle qu’on lui assigne dans un univers en transition, face aux contradictions entre esprit de service public et management par la performance. L’articulation simple entre pouvoir et domination qui s’auto-renforcent montre ici ses limites. D’une part, la domination est plurielle, d’autre part pouvoir et domination ne vont pas toujours dans le même sens. Pour discuter une piste évoquée par Chazel (1983), « le pouvoir n’a pas pour seul effet de reconstituer ou de reproduire les structures existantes, le déjà là, mais, dans sa dimension même d’action sur, peut contribuer à la constitution, c’est-à-dire à la production de structures de domination différentes. » Pour certains profils de hiérarchique, le pouvoir peut aussi être contre-pouvoir et protéger de la domination ou atténuer ses effets, et par là même sans doute contribuer à changer sa forme.

3.Pouvoir et domination : quelle articulation pour les hiérarchiques de la fonction publique ?

Si le pouvoir s’entend ici comme pouvoir sur (au sens de pouvoir hiérarchique), il ne va pas toujours de pair avec pouvoir d’agir. Nous proposons ici d’illustrer les différentes configurations qu’une enquête exploratoire par entretiens, complémentaire à l’enquête quantitative, nous amène à envisager, en gardant toujours la question des carrières ou du rapport à l’avenir comme focale.

Tableau Synthétique : Pouvoir de la hiérarchie et domination gestionnaire : quels effets sur les perspectives d’avenir des salariés

	Pouvoir hiérarchique : + +	Pouvoir hiérarchique – –
Responsabilisation – – (Organisation formelle où les acteurs sont peu considérés individuellement)	Structure mécaniste Importance de la négociation et des relations interpersonnelles pour décider de la carrière / ou possibilité d’évolution variables selon la force des contre-pouvoir collectifs (syndicats…) Avenir négocié	Bureaucratie classique : la distribution du pouvoir échappe au seul hiérarchique. Chaque agent est protégé par son statut et par les principes de l’organisation bureaucratique = impersonnelle (pas de responsabilisation). Avenir tracé
Responsabilisation + + (Mise en place de méthode de gestion et d’une gestion individuelle des carrières) = introduction du NPM	Celui qui rentre dans le rang = Hiérarchique gestionnaire : Hiérarchie comme relai de la domination (domination et pouvoir se renforcent) Celui qui s’oppose / résiste = Hiérarchique soutenant : Soutien social aux agents / socialisation du risque, réponse collective. (domination et pouvoir se contrebalancent) Confiance en l’avenir	Règles de gestion impersonnelles et imposées qui rentrent en contradiction avec d’autres injonctions (enjeux politiques, service publique, respect de la loi…). Celui qui rentre dans le rang = Hiérarchique courroie de transmission Celui qui refuse = Hiérarchique Fuyant Faible vision de l’avenir (fin des marchés internes classiques)

La situation de forte responsabilisation des agents introduite par le NPM a déstabilisé l’équilibre organisationnel de la domination. Auparavant, dans le système bureaucratique qui était celui de l’administration ou de certaines grandes entreprises publiques, la domination laissait peu de place au hiérarchique et était fondée sur des principes légaux du statut. Un autre idéal-type d’organisation (structure mécaniste) que l’on a pu retrouver dans les administrations (de manière informelle, le pouvoir étant alors lié à des zones d’incertitudes, telles qu’elles ont pu être décrites par Crozier (1963)) laisse une marge importante de négociation (qui peut être collective) et repose beaucoup sur les relations interpersonnelles.

Le NPM fait émerger une nouvelle configuration qui croise à la fois l’importance du pouvoir que peut mobiliser le hiérarchique par sa position et la manière dont il va l’utiliser, au profit de quelles logiques, et permet d’explorer 4 configurations typiques.

3.1.Le hiérarchique « soutenant » : pouvoir fort (qui « contre » la domination)

Ce hiérarchique peut être considéré comme un support social de l’agent, au même titre que le collectif de travail. Par support social, il faut comprendre la façon dont les travailleurs se soutiennent mutuellement et la manière dont est comprise la hiérarchie dans l’entreprise. Le stress augmentant quand l’individu n’a pas de collectif sur lequel s’appuyer, l’aide et la reconnaissance des collègues et de la hiérarchie renvoient à cette dimension de soutien social (Karasek, Theorell, 1990). Les agents de la fonction publique correspondant à des salariés dont l’emploi n’est majoritairement pas menacé, ils peuvent, s’ils s’avèrent « globalement insatisfaits dans leur travail » (Paugam, 2000, p. 100), connaître la situation d’intégration « laborieuse » définie par Serge Paugam. En dissociant les deux dimensions de l’emploi et du travail, il montre que la pérennité de l’emploi ne va pas systématiquement de pair avec la satisfaction au travail. Ainsi, même les agents bénéficiant d’un statut d’emploi protégé peuvent ne pas être satisfaits de leur travail. C’est dans ce rapport au travail que la place de la hiérarchie est importante. Pour illustrer par le cas des soignantes et des salariés de la sous-traitance pétrochimique, « la satisfaction professionnelle et le soutien social viennent, dans les deux groupes, au premier rang des facteurs de la perception de la santé et de la relation travail-santé. » (Bouffartigue, et al., 2008, p. 264). Les chercheurs notent néanmoins une différence importante entre les deux groupes : les infirmières « semblent bénéficier de beaucoup moins de “soutien social” de la part de leurs supérieurs que les salariés de la sous-traitance. Ces derniers apparaissent comparativement insérés dans des collectifs plus solidaires » (Bouffartigue, et al., 2008, p. 265). La même logique semble être effective dans l’ensemble des enquêtes CFDT puisque, quel que soit le versant de la fonction publique, le rapport à la hiérarchie exprimé est majoritairement positif :

Ensemble des trois versants de la fonction publique (relations satisfaisantes ou très satisfaisantes) : 82% de rapports positifs déclarés

• Fonction publique d’État : 84%
• Fonction publique territoriale : 72%
• Fonction publique hospitalière : 66%

Malgré ce biais, les relations aux hiérarchiques sont dans l’ensemble positives ce qui sous-entend qu’ils viendraient régulièrement en aide à leurs agents (Guillemot, Jeannot, Peyrin, 2010, p. 798) et qu’ils jouent même parfois un rôle de tampon entre les injonctions contradictoires venues d’en haut et la réalité du terrain vécue par les agents (Vezinat, 2012). Pris dans des conflits de valeurs (Holcman, 2007), les agents ont de plus en plus de difficultés à se situer entre le but énoncé de leurs missions (le plus souvent l’intérêt général ou le service public) et les moyens à leur disposition (les outils issus des réformes et des tendances à la rationalisation) pour les remplir (Divay, Gadéa, 2008).

La situation de « soutien » (présence du hiérarchique bien vécue) est le cas idéal-typique souhaité par l’agent et son organisation, l’agent est formé, écouté et encadré par son responsable hiérarchique qui a trouvé un juste milieu entre les pôles de la contrainte et de l’autonomie. Il lui laisse prendre des initiatives mais est présent pour l’aider en cas de difficultés (Vezinat, 2012). Dans cette configuration, telle qu’elle a été décrite par exemple dans un service de gestion de la paie à la SNCF par Largier et Tirilly (2013), le hiérarchique peut aussi protéger ses agents, jouer un rôle de filtre face à des interventions intempestives de « clients » internes, interactions potentiellement conflictuelles. Si le hiérarchique n’a pas toujours les possibilités d’assurer une promotion à ces agents, son action pour protéger leur espace professionnel joue dans un rapport plus confiant à l’avenir.

3.2.Le hiérarchique « gestionnaire » : un pouvoir fort qui met en action la domination

Si le hiérarchique soutenant « protège » ses collaborateurs des effets de la domination gestionnaire, le hiérarchique « gestionnaire » est à l’inverse persuadé de l’intérêt et de la nécessité de leur application. Cette posture n’est pas sans lien avec la place dans l’organigramme (ou le grade du cadre) qui détermine également son pouvoir.

La situation peut soit donner lieu à un embrigadement de l’équipe, parce que le hiérarchique a su motiver ses collaborateurs et les faire adhérer au projet du NPM, soit être conflictuelle entre l’agent et son hiérarchique, mais participent quoiqu’il en soit à brouiller les perspectives d’avenir des agents. Des entretiens qualitatifs réalisés avec des cadres managers d’un ministère d’Etat en mutation montrent bien que la question de l’évolution de carrière du cadre s’est posée contre son adhésion, ou en tout cas sa non-opposition, aux mesures gestionnaires à appliquer. Ainsi un enquêté de la fonction publique d’Etat explique avoir découvert le rôle de hiérarchique en seconde partie de carrière, après un important parcours technique. Il a alors suivi des stages de management et a été formé à sa mission de manager par son propre hiérarchique : « j’ai un patron qui m’explique bien ce qu’il attend de moi, qui m’explique qu’il n’attend pas que je produise, il attend de moi que je veille à ce que les équipes que je dirige respectent bien la politique de la maison ». Ce n’est pas (ou plus) à lui de faire le travail (de « produire ») mais à ses équipes, son travail étant de superviser et organiser l’ensemble au moyen des outils gestionnaires mis à sa disposition. La montée en puissance de nouvelles formes d’encadrement (néo-management, gouvernement d’entreprise…) où le supérieur hiérarchique devient un manager, est le corollaire du développement de ce qu’on appelle le management de proximité (Wolff, 2005). Ce dernier s’accompagne d’une diminution des strates hiérarchiques permise par un renforcement des contrôles et une visibilité moindre des parcours balisés. Les contrôles sur le travail effectué par les agents ne cessant de croître dans la fonction publique, cela tendrait à montrer une banalisation de ce hiérarchique, idéal-typique des RGPP, LOLF et autres modernisations de l’Etat.

3.3.Le hiérarchique « courroie de transmission » : une acceptation, réelle ou feinte, de la domination

Le hiérarchique, courroie de transmission, explique devoir appliquer des réformes dont parfois il peut reconnaître les défauts. Il accepte néanmoins la domination et, de ce fait, applique les nouvelles règles de gestion, et ses relations avec ses collaborateurs risquent d’être davantage basées sur la surveillance et la pression ce qui les rend difficiles à supporter. Ainsi dans une situation de forte réduction d’effectifs au sein d’un ministère, le cadre enquêté a dû reclasser ses agents sans pour autant adhérer à cette réforme. Mais pour gérer les cas les plus difficiles (non reclassables sur un autre site ou un autre métier et sans mobilité depuis 35 ans), il explique avoir fait des concessions, ce que n’aurait sans doute pas fait le hiérarchique gestionnaire : « On a fait le choix quand il y avait plus que deux ans avant la retraite […] – ils étaient non convertibles donc ce n’était pas la peine de les rendre malheureux – on a négocié qu’ils puissent rester occuper un bureau dans le local transféré alors que la personne n’était pas transférée […]. On a fait un trait sur la productivité de ces personnes-là. Voilà ! ».

Cet enquêté n’a pas pu stopper la réforme en cours qu’il savait désastreuse pour certains agents, la faiblesse du pouvoir du hiérarchique ne signifie cependant pas qu’un jeu sur la manière d’appliquer la domination ne soit pas possible, en utilisant d’autres zones d’incertitude que celle classique de l’interprétation des normes. Cette situation est significative de cadres pris dans une chaîne d’interdépendance, qui eux aussi sont sous la responsabilité d’autres cadres : « je suis aux ordres », « ridicule et infantilisant, je suis devenue une exécutante » (enquête de la CFDT-Cadres, 6 768 cadres interrogés en 2010). Le hiérarchique oscille en ce cas entre deux postures : l’acceptation réelle ou feinte en tant que maillon impuissant ou peu puissant (puisque le reclassement évoqué ci-dessus a bien eu lieu et que la plupart des agents ont été transférés) et la fuite.

3.4.Le hiérarchique « fuyant » : un cadre impuissant

L’incapacité à effectuer son travail dans de bonnes conditions comme le fait de bénéficier de moyens insuffisants pour répondre aux demandes constituent des sources de tensions. Le modèle de Karasek montre en effet que « la situation la plus stressogène est celle que rencontrent les gens qui ont un travail très exigeant et peu ou pas de contrôle sur lui » (Brunstein, 1999, p.33). Lorsque le hiérarchique n’a pas de pouvoir, il ne peut pas jouer son rôle de soutien social. Le hiérarchique fuyant se caractérise donc par son absence.

Le cas de l’enquêté suivant est éclairant. Christine est contractuelle dans une administration d’Etat, et a 60 ans. Elle a fait la moitié de sa carrière dans la fonction publique, où elle est rentrée « sur titre » (c’est-à-dire en fonction de son diplôme, Bac+5 en droit). En conflit avec sa direction, elle prend un poste d’expertise dans l’antenne régionale de son ministère et contrôle l’utilisation de subventions publiques. Elle y découvre une association largement subventionnée qui pourtant n’est pas à jour du paiement de ses cotisations Urssaf. Cette irrégularité importante la conduit à faire un rappel à l’ordre de l’association par courriel. Elle commente ainsi son travail : « J’applique le droit. La loi, un point c’est tout. », forte de son bon droit, elle rappelle : « c’est de l’argent public » (sous-entendu : l’Etat ne peut dépenser cet argent pour soutenir une association non solide financièrement et qui risque de ne pas rendre le service pour lequel elle est subventionnée). Cependant, l’association étant soutenue par ailleurs par un élu local qui s’émeut du courriel reçu, ce dernier exprime alors son mécontentement au directeur de l’antenne (le N+2) de Christine. A aucun moment, la N+1 n’a été disponible pour Christine qui a sollicité son avis et soutien à différentes reprises (elle était soit physiquement absente, soit indisponible ou pas à l’écoute). Elle lui transmet cependant le mécontentement de l’élu sans plus de commentaire.

Ce cas illustre la manière dont le hiérarchique est ici inexistant : il n’est ni acteur de la domination (ici celle d’un élu vis-à-vis duquel les agents de la fonction publique territoriale sont pourtant régulièrement confrontés), ni n’a d’action pour la détourner. A d’autres moments, ce même hiérarchique pourra adopter une posture de courroie de transmission en se faisant plus clairement le relai de la domination, mais de manière passive.

Ce cas illustre la complexité de la situation dans laquelle se trouvent cette cadre et sa hiérarchie : Christine a recours à une rhétorique professionnelle propre au fonctionnaire, fondée sur la connaissance et le respect du droit. Elle s’attache à une vision bureaucratique, où le savoir juridique est le cœur du métier (Weller, 1999). Mais en même temps, la « modernisation » des services est en marche et participe à rendre sa hiérarchie impuissante voire indifférente, cette dernière ayant à suivre une autre logique fondée sur les normes nouvelles du NPM.

Conclusion générale

Le pouvoir hiérarchique ne se limite pas ici à une simple application d’une domination systématique. D’une part les différentes formes que peut prendre ce pouvoir, forme à la fois classique d’interprétation des normes par le hiérarchique, ou plus largement de maitrise de zones d’incertitudes qui risquent de se développer dans une administration aux prises avec des injonctions dissonantes (rentabilité / service public notamment), expliquent les différentes directions qu’il peut prendre (soutenir, dévier, contrer ou protéger (de) la domination). D’autre part, les divers échelons de cadres qui exercent le pouvoir hiérarchique participent également à la diversité de ses formes. Décrire l’articulation du pouvoir et de la domination permet ainsi de saisir différemment sa diffusion et les résistances à cette diffusion.

Dans cette configuration, la place du hiérarchique est essentielle. La typologie que nous avançons montre que sa fragilisation favorise l’isolement des agents, y compris des cadres, et devient un élément déclencheur de stress. L’impression d’avoir des compétences non reconnues par la hiérarchie et/ou les collègues contribue en effet à renforcer le sentiment d’isolement[3] : La reconnaissance du travail par des collègues, la hiérarchie mais aussi dans une moindre mesure les usagers, est en effet l’un des facteurs qui permet de rendre leur travail « soutenable » face à la domination d’une logique de rentabilité et d’individualisation, propre à la modernisation de la fonction publique. Si le hiérarchique gestionnaire en soutenant la politique d’individualisation et de responsabilisation participe en effet à la domination en rendant plus floues les perspectives d’avenir de fonctionnaires habitués à des grilles claires d’avancement à l’ancienneté ; identifier son hiérarchique comme impuissant dans une organisation qui promeut la responsabilisation peut donner aux agents l’image bien nette cette fois d’un avenir bloqué. Or, qui peut participer à construire l’horizon professionnel, là où les grilles sont flottantes et où aucun interlocuteur ne semble avoir le pouvoir de décider de l’avenir ?

Bibliographie

Alber Alex (2013) « Management et nouvelle gestion publique : limites et paradoxes de l’imitation du privé », La nouvelle revue du travail, 2 | 2013, URL : http://nrt.revues.org/934

Bezès Philippe, (2009), Réinventer l’État. Les réformes de l’administration française (1962-2008), Paris, PUF.

Bouffartigue Paul (2001), Les cadres, la fin d’une figure sociale, Paris, La Dispute.

Bouffartigue Paul, et al. (2008), « Représentations des relations travail-santé dans deux groupes socioprofessionnels sexués : soignantes hospitalières et salariés de la sous-traitance pétrochimique. De l’enquête SUMER à une enquête originale en PACA », Rapport final pour le compte de la DARES, Septembre, LEST, 300 p.

Boussard Valérie, Maugeri Salvatore (2003) Du politique dans les organisations, Sociologies des dispositifs de gestion, Paris, L’Harmattan.

Buscatto Marie, Loriol Marc, Weller Jean-Marc (2008), Au-delà du stress au travail. Une sociologie des agents publics au contact des usagers, Ramonville Saint Agne, Erès.

Catlla Michel, Albanel Xavier, (2009), « L’insaisissable mal-être dans la fonction publique territoriale », Sociologies Pratiques, Presses Universitaires de Sciences Po, 2009-2, n°19, p. 23-37

Chazel François (1983), « Pouvoir, structure et domination », Revue française de sociologie. 1983, 24-3. p. 369-393.

Crozier Michel (1963) Le Phénomène bureaucratique. Essai sur les tendances bureaucratiques des systèmes d’organisation modernes,?Paris,?Seuil.

Crozier Michel (1994) Interview, «Le Journal de Genève et Gazette de Lausanne »

Gadéa Charles, Divay Sophie, (2008), « Les cadres de santé face à la logique managériale », Revue Française d’Administration Publique, N°128, p.677-687.

Ginsbourger F., (2010) Ce qui tue le travail, Paris, Michalon Editions.

Guillemot Danièle, Jeannot Gilles, Peyrin Aurélie, (2010), « Travail du public, travail du privé : similitudes et différences. Premiers apports de l’enquête ‘changement organisationnel et informatisation’ », Revue Française d’Administration Publique, N°132, p.789-803.

Héas Franck (2005), « Définition juridique de la pénibilité au travail », Travail et Emploi, n°114, Oct. Déc.

Holcman Robert, (2007), « Secteur public, secteur privé : similarités et différences dans la gestion des ressources humaines », Revue Française d’Administration Publique, N°122, p.409-422.

Karasek Robert, Theorell Tores, (1990) Healthy Work, Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life, New York, The Free Press.

Largier Alexandre, Tirilly G. (2013) « Effets des innovations socio-organisationnelles sur les collectifs de gestionnaires de paie », in Durand Jean-Pierre, Moatty Frédéric, Tiffon Guillaume, « Travail et Innovation : Innovation dans le travail et travail d’innovation », Toulouse, Octarès, à paraitre

Le Goff Jean-Pierre, (1999), La barbarie douce, La modernisation aveugle des entreprises et de l’école, Paris, La Découverte.

Martin Dominique (2012), « L’analyse stratégique en perspective », Revue européenne des sciences sociales [En ligne], 50-2 | 2012, consulté le 09 décembre 2012. URL : http://ress.revues.org/2255

Martucelli Danillo (2004) « Figures de la domination », Revue Française de Sociologie, 2004/3 (Vol. 45), p. 469-497

Maugeri Salvatore (dir.) (2006), Au nom du client. Management néolibéral et dispositifs de gestion, Paris, L’Harmattan.

Paugam Serge (2000), Le salarié de la précarité, Paris, PUF.

Perrin-Joly Constance, Vezinat Nadège, (2010), Satisfaction et mal-être au travail chez les agents de la fonction publique, Analyse des enquêtes TEQ et FLASH (2007-2010) réalisées par la CFDT auprès d’agents des trois versants de la fonction publique. Rapport CFDT.

Pochic Sophie, (2006), « Regards croisés sur le travail des experts », in Livian Yves-Frédéric, Etre cadre, quel travail ?, ANACT, p.262-273.

Ughetto Pascal, (2007), « Métier de l’entreprise et exercice du travail avec métier : un défi pour la gestion des compétences », in Cavestro William, Durieux Christine, Monchatre Sylvie (dir.), Travail et reconnaissance des compétences, Paris, Economica, p.81-89.

Vezinat Nadège (2011), « Le stress comme symptôme. Le contrôle par le management des conseillers financiers de la Poste », in Dressen Marnix, Durand Jean-Pierre (dir.), La violence au travail, Toulouse, Octarès, p.223-234.

Vezinat Nadège, (2012), Les métamorphoses de la Poste, Professionnalisation des conseillers financiers (1953-2010), Paris, PUF.

Weber Max, (1995 [1921]), Économie et société, Paris, Pocket.

Weller Jean-Marc (1999), L’Etat au guichet : sociologie cognitive du travail et modernisation administrative des services publics, Paris, Desclée de Brouwer

Wolff Loup, (2005) « Transformations de l’intermédiation hiérarchique », Rapport de recherche CEE, novembre, n°29.

---