Jérôme Cihuelo,
Chercheur associé au CPN, Université d’Evry

Les gestionnaires, notamment nord-américains (Goodman, 1967 ; Reeser, 1969 ; Arthur et Butler, 1973), se sont emparés très tôt de la gestion par projet et ont réfléchi aux conditions économiques de sa diffusion (pour la France, deux ouvrages de référence du groupe ECOSIP, 1993 ; 1996). Comme le souligne C. Midler (1993), la comparaison des processus de conception des entreprises japonaises avec ceux de leurs concurrents européens et américains a joué un rôle fondamental dans la dévalorisation du “modèle standard” et la légitimation de l’ingénierie concourante. L’exigence d’un renouvellement accéléré des produits la propulse dans les conceptions et les pratiques managériales au rang de modèle d’organisation concurrentiel.
A la lumière des travaux de David Courpasson, la domination du fonctionnement par projet au sein des entreprises procède d’un processus de normalisation et d’intériorisation de ce mode d’organisation. Le management par projet conduit, selon cet auteur, à façonner et légitimer un modèle professionnel basé sur une nouvelle forme d’expertise et un nouveau type d’engagement .
Au-delà de cette analyse en termes de normalisation , la force du contrôle social exercé par le management par projet sur des populations, souvent très qualifiées, tient à l’intégration et à l’articulation de plusieurs sources de domination. Ces dernières constituent un système de pressions, plus ou moins formelles et explicites, qui se répondent et se renforcent entre elles. En ce sens, nous rejoignons en partie, Boudon et Bourricaud (1982, p. 193), dans leur définition de la domination ; « les inégalités ne sont ni accidentelles, ni partielles. Au contraire, elles sont durables et même cumulatives. Elles font système. C’est à propos de cet ensemble de faits que l’on parle de domination ». Pour être plus précis, les sources de domination à l’œuvre participent, selon nous, d’une conformation de l’engagement professionnel, d’une intensification du travail et d’une insécurité dans le travail. Elles s’incarnent dans des principes gestionnaires renvoyant à des modèles d’organisation contemporains (Lallement, 2007) :

– la « décentralisation des contraintes » ou le modèle de la gestion par objectif
– l’organisation sociale de l’urgence ou le modèle du juste-à-temps :
– le travail en réseau ou le modèle du fonctionnement réticulaire
– l’insertion dans des groupes temporaires ou le modèle de l’individualisation
– la figure du client (maîtrise d’ouvrage) ou le modèle de la relation de service

La combinaison de ces différentes sources de domination participe au quadrillage de l’action de populations, bénéficiant traditionnellement d’une autonomie importante (cadres et ingénieurs), et les expose à des sources de pression et de déstabilisation similaires à celles des ouvriers et des employés de service. Les différentes formes de pression et de contrôle spécifiques au fonctionnement par projet nous restituent en fait les processus par lesquels s’exerce la domination :
– la décentralisation et la distribution du contrôle
– La systématisation du travail en projet et l’appropriation de ses modes de légitimation
– l’intensification du temps et du contrôle de sa maîtrise
– la confrontation à l’insécurité dans l’activité et les relations de travail
– la distribution inégale des rôles et des ressources source potentielle d’asservissement

Au final, la domination s’exerce dans le cadre du fonctionnement par projet à travers un rapport fortement asymétrique (au regard de la distribution « hiérarchisée » des rôles opérée par la gestion par projet et des positions occupées dans le procès de production, et de l’emprunt au modèle de la relation de service), un quadrillage serré de l’activité par des dispositifs de suivi et de contrôle extrêmement sophistiqués, et un processus de légitimation (allant de la direction au chef de projet, en passant par les directions opérationnelles). La forme contemporaine de cette domination – au-delà de sa cumulativité – tient ici à l’insécurité productive (vulnérabilisation dans la maîtrise de l’activité) et relationnelle (imprévisibilité des relations) vécues dans l’espace du projet.
La capacité des individus à mettre à distance cette domination dépend de leur possibilité d’insertion dans des collectifs de métier et de leur dotation en capital social. L’appartenance à des collectifs de métier procure des espaces d’autonomie contribuant à la défense de conceptions professionnelles et au développement de comportements de réappropriation technique (Bernoux, 1979). L’insertion durable dans des projets, marqués par l’urgence et l’imprévisibilité, n’est en partie possible que parce qu’elle est débordée et précédée par des liens de réseau renvoyant à des rapports d’interconnaissance et de confiance établis au fil des projets (Osty et Minguet, 2008). Dès lors, l’individu doit « constituer des ressources à échanger pour participer à un ou plusieurs réseaux » (Durand, 2004). La production inégale de ces ressources produit ou reproduit des inégalités de statut dans les réseaux en fonction de la dotation en capital social.
D’une autre manière, L. Boltanski et E. Chiapello (1999) avancent que la facilité d’insertion dans un nouveau projet, résultat d’une inscription reconnue dans des réseaux étendus, manifeste la grandeur des personnes ; cette dernière s’évaluant particulièrement dans les périodes transitoires de sortie de projet. La confiance établie dans ce type d’organisation est d’autant plus importante que les ingénieurs vivent avec l’expérience de la finitude du projet et avec la contrainte de normes de mobilité. Il s’agit de trouver régulièrement un ” point de chute ” dans un autre projet ou une autre structure. Le projet constitue, en ce sens, une mise à l’épreuve risquée. Il s’y joue la confiance attribuée aux personnes et, à travers elle, la réputation et la circulation dans des projets plus ou moins valorisés et valorisants.