Mathieu Hocquelet

Postdoctorant

Ehess / Centre Maurice Halbwachs,

Chercheur associé au Centre Pierre Naville

 

Introduction

Si la « réhabilitation » de la question de la domination en sociologie du travail (Courpasson, 2000) souligne la tension croissante entre organisation et individu, elle présente pour limite principale l’absence d’interrogation des fondements de la généralisation de pratiques managériales visant à obtenir l’engagement des salariés. En effet, alors même que les firmes sont toujours plus centralisées, rationalisées, qu’elles usent de dispositifs de justification et d’incitation particulièrement affutés (Hocquelet, 2013) et que le consensus est aujourd’hui sensé prévaloir sur le conflit, la description d’un management aux pratiques arbitraires ressort de la plupart des critiques à l’égard de la branche (Philonenko, Guienne, 1998 ; Jacquiau, 2000 ; Ramaut, 2006 ; Ferreras, 2007). Comment interpréter ce qui apparaît comme une contradiction? Quelles sont les sphères d’influence et le pouvoir réel dont disposent les managers des grandes surfaces ? Plus largement, quelles sont les principales évolutions du contrôle et de la légitimation quotidienne du travail dans les grandes surfaces et que nous révèlent-elles sur les rapports de domination dans la branche ?

Se basant sur une série d’observations et d’entretiens menés auprès d’employés et de managers au sein des trois principaux formats commerciaux de la grande distribution à prédominance alimentaire (hard discount, supermarché, hypermarché), cette communication questionne le rôle actuel de l’encadrement de proximité dans le travail quotidien de légitimation de la domination face aux contraintes croissantes telles que la centralisation des décisions et la multiplication des dispositifs de rationalisation de la gestion des marchandises et de la clientèle. Nous verrons dans cette communication que l’exercice du contrôle quotidien du travail par le management de proximité (chef de rayon en supermarché et hypermarché, chef de magasin en hard discount, cadre ou agent de maîtrise) se situe ainsi au carrefour de contraintes d’autant plus légitimes qu’extérieures et de pressions liées aux restrictions des effectifs ayant acquis un caractère permanent ces dernières années. La perte de contrôle des managers de proximité sur la gestion des marchandises au profit d’une concentration des décisions aujourd’hui prises au niveau régional ou national selon des logiques éloignées du magasin[1] comme la surenchère des politiques commerciales liée à la lutte pour les parts de marchés entre les distributeurs, conduisent à un enfermement de l’organisation du magasin sur elle même.  Les rapports sociaux y deviennent alors des relations inter-personnelles et il devient difficile face à la forte incertitude caractérisant le travail quotidien de sortir de logiques de dramatisation permanente du travail et de ses enjeux pour obtenir le consentement des salariés. Un « nuage mystique » entoure ainsi le travail et voile la nature sociale des échanges qui y ont lieu (Marx, 1867).

Nous entendons ainsi nous intéresser à la domination à travers l’analyse des configurations entourant les rapports sociaux entre les employés des magasins et leur encadrement direct. Reprenant la distinction faite par Craig Littler, le procès capitaliste de production se caractérise par trois principaux niveaux de contrôle et de légitimation de la domination du capital sur le travail (Littler, 1982). D’un point de vue général, il est d’abord régi par des normes culturelles, telle la subordination formelle de la main d’œuvre face à l’employeur s’appropriant la production. Au sein de l’organisation existent ensuite des formes de légitimité telles que les idéologies technocrates qui ont promu dans la seconde moitié du XX^ème siècle le développement d’un encadrement technique comme essentiel au sein des usines. Ces deux premiers niveaux de légitimation jouent un rôle important dans les négociations au sein de chaque entreprise en participant à l’établissement de cadres conventionnels autour du contrôle dans la surface de vente. Cependant, au delà de ces perspectives générales, le contrôle et la légitimation de la domination se jouent quotidiennement dans les magasins, entre direction, encadrement et salariés. La question de la légitimation y évolue vers celle du consentement, du compromis quotidien au sein des espaces de travail, de l’acceptation particulière ou conformité au jour le jour (« day to day compliance »). A partir de cette focale, nous soulignerons les dimensions caractéristiques de la légitimation de la domination du capital sur le travail dans les grandes surfaces mais aussi les tensions qui émergent dans une période où le modèle commercial des grandes surfaces connaît des difficultés et où les distributeurs procèdent à d’importantes restructurations. Ces mutations récentes et devenues permanentes du travail (Beaujolin-Bellet, Grimat, 2009) poussent le management à sans cesse se justifier de la légitimité de ses décisions dans un environnement de moins en moins stable et peu appréhendable depuis la sphère productive. Ainsi, nous interrogeons la domination telle que subie et retraduite quotidiennement par l’encadrement de proximité au sein des grandes surfaces à prédominance alimentaire comme les cadres d’exercice de leurs fonction, participant à la diffusion de cette dernière et à son report sur les employés. Dans des magasins de plus en plus dominés par des contraintes extérieures, nous insisterons d’abord sur la multiplication des sources de contrôle, entre marchandise (I) et clientèle (II), comme autant de formes de légitimation de la domination. Nous nous intéresserons ensuite aux transformations qualitatives du contrôle managérial (III) et aux formes de résistance et de solidarité aperçues en magasin face aux contradictions émergeant d’une telle conjonction de contraintes (IV).

MéthodologieCette contribution repose sur une enquête menée sur le thème des mutations du procès de travail dans la grande distribution. Elle s’appuie sur les résultats d’une série d’observations participantes en tant qu’employé de rayon au sein de grandes surfaces à prédominance alimentaire (hypermarchés, supermarchés, hard discount), menées durant 4 semaines dans 4 magasins franciliens différents entre 2008 et 2009. La posture ethnographique vient compléter d’autres formes de recueil d’informations tels que des entretiens exploratoires et contradictoires avec les employés et l’encadrement, une étude de la communication interne et des formes de prescription au niveau organisationnel et institutionnel (affichage, modules de formation, formes et critères d’évaluation individuelle et collective du travail).

Les données recueillies par le biais de la prise de note répondent à deux principaux registres. D’une part, l’observation tous azimuts des taches et interactions ponctuant la journée de travail, constituant un cadre composé de nombreux repères utiles à la construction d’une analyse du travail. D’autre part, l’observation donne lieu à des « notes d’humeur » où sont recensées les impressions et les débuts d’idées prenant forme au fur et à mesure des jours passés à travailler, étape nécessaire à la maturation de la réflexion.

Travailler parallèlement à l’observation participante  sur d’autres matériaux comme des archives, des observations in situ, des entretiens en amont et en aval de cette dernière comme au delà des magasins (siège, instances de négociation, assemblée des actionnaires) permet de compenser les limites de la posture ethnographique pratiquée dans les grandes entreprises multinationales de distribution mais aussi de leur conférer davantage d’épaisseur. Révéler sa posture permet également d’élargir légitimement son champ d’observation au sein même de l’organisation, d’étudier les liens entre la partie et le tout dans l’entreprise capitaliste (Burawoy, 1979) en s’entretenant localement comme à une plus large échelle avec les délégués syndicaux, membres de l’encadrement et des directions.

 

 I. Entre marchandise et clientèle : patrons en amont et en aval

L’analyse des moyens déployés par les petits cadres de la distribution pour exercer leurs fonctions passe d’abord par l’appréhension du cadre dans lequel ces derniers sont amenés à travailler. Cette volonté nous a conduit à identifier deux principaux éléments qui dans la grande distribution, travail d’ « approvisionnement » (Weber, 1971 [1922]), influencent le quotidien des salariés des grandes surfaces : la marchandise et le client. A travers le rapport des salariés à ces éléments se dessine une conjonction de contraintes premières influençant à leur tour le management quotidien de la main d’œuvre.

1. La marchandise

La grande distribution est organisée selon les principes du « juste à temps » et du « zéro stock» (Appay, 2001 ; Lichtenstein, 2007). Dans la branche, les principes organisationnels de la « production au plus juste » et de la lean production (Womack et al., 1990) s’appliquent à la gestion des livraisons qui constituent un premier flux (logistique marchandise) déterminant dans le travail quotidien des salariés comme dans la gestion de la main d’œuvre. La crise rencontrée par la branche au début des années 2000 et la crise économique récente ont contribué à souligner le problème des ruptures de stock dans un climat fortement compétitif. Aujourd’hui plus que jamais, la disponibilité des produits en rayon (On-Shelf Availability, OSA ou « le bon produit, au bon endroit, au bon moment ») est l’un des objectifs majeurs des distributeurs s’attachant au travail effectif des employés comme à leur encadrement figurant parmi les principaux rouages du procès d’optimisation de mise à disposition des produits en rayon.

Des horaires soumis aux aléas des livraisons

Malgré les compétences croissantes des distributeurs en matière de coûts, de vitesse et

de précision d’acheminement, la logistique n’en demeure pas moins perfectible tout en ayant un fort impact sur la production du service. Les livraisons sont généralement effectuées la nuit, permettant aux employés de mettre l’essentiel des livraisons en rayon avant l’ouverture du magasin. Néanmoins, ces dernières années, les hypermarchés ont développé une seconde tranche horaire de travail en rayon durant l’après midi lors desquelles des salariés sont chargés des « réouvertures ». Ils doivent s’assurer de la disponibilité des produits dans les allées lors des pics de fréquentation. La mise en rayon avant ouverture est justifiée par le fait que le client doit trouver tous les matins un magasin  « remis à neuf » et doit pouvoir évoluer dans un magasin sans obstacle.  Tout en étant lié par ses fréquentations régulières à la livraison en juste à temps, l’affluence de la clientèle (logistique client) prend ensuite le relais.

Dans tous les formats, en cas de retard ou d’absence de livraison (pénuries, grèves de fournisseurs), il est expressément demandé aux employés de rentrer chez eux quelques heures avant la fin de leur horaires contractuels pour revenir un peu plus tard dans l’après midi ou prolonger leur journée de travail le lendemain ou lorsque la marchandise sera livrée.  La modulation des journées de travail peut faire l’objet d’arrangements individuels au jour le jour entre employés et responsables. Dans les supermarchés et particulièrement dans les groupements d’indépendants, les exigences en la matière sont particulièrement fortes à l’encontre des employés et de certains responsables. Dans les hypermarchés, cette incertitude liée à la quantité de travail est généralement reportée sur les salariés les plus jeunes travaillant à plein temps ou y aspirant. Ces derniers composent les équipes travaillant l’après midi mais peuvent aussi, selon les desiderata de leur manager et les besoins du moment, alterner horaires du matin et de l’après midi. Dans ce cas, la modulation des horaires ne se fait pas nécessairement d’une semaine à l’autre comme l’imposent les conventions collectives mais peut survenir d’un jour à l’autre voire au cours d’une même journée en fonction de la fréquentation et des palettes mises en rayon par les équipes du matin. Dans les hard discounts, les chefs de magasin et leur adjoints (agents de maîtrises) sont les premiers à éponger les besoins en matière de main d’œuvre, dépassant largement leur forfait horaire, d’autant plus dans les magasins franchisés dont la structure réduit les leviers de rentabilité.

En outre, le prêt de salariés entre magasins voisins, lorsque la proximité le permet (réseau de hard discounters), favorise une gestion plus souple des employés pour la plupart à temps partiel. La faible division du travail dans ce format expose ses salariés à une disponibilité continue et fragmentée que seule la coupure de la mi-journée distingue des plus grandes surfaces. Dans tous les cas, les employés s’occupant de la mise en rayon sont fortement tributaires des livraisons car tout retard ou cumul de ces dernières entraîne un étalement de leurs horaires tout en contribuant à un accroissement des incertitudes en la matière. Cet étalement prend en effet davantage la forme d’une fragmentation des horaires. Les heures supplémentaires ont pratiquement disparu au profit d’un emploi du temps découpé et fortement variable. L’organisation, reposant sur l’optimisation des heures travaillées, entraîne les directions à jouer sur la malléabilité des employés pour adapter ces derniers aux imprévus des livraisons. Malgré un contrat de travail mentionnant généralement un nombre d’heures de travail hebdomadaires et des horaires quotidiens précis, la logique dominante parmi les salariés consiste à terminer sa journée de travail une fois les tâches confiées par la hiérarchie achevées, les plus anciens évoquant l’ « esprit marchand » et intégrant cette dimension comme une contrainte propre au secteur d’activité.

 

Entre forte variabilité de la charge de travail et rationalisation à marche forcée

Mais les livraisons n’agissent pas seulement en tant que contraintes temporelles directes tels les retards de livraison. Elles déterminent la quantité et l’intensité du travail que l’employé doit fournir. Ainsi, beaucoup redoutent les commandes importantes survenant durant les périodes de fête ou les évènements organisés par le magasin (anniversaires, soldes, foire au vin) synonyme d’une charge de travail conséquente alors que les heures supplémentaires ont quasiment été abolies. De plus, la faible latitude de l’employé puis du manager sur son rayon face à la gestion intégrée des commandes et à la polyfonctionnalité horizontale accrue ne fait que contribuer à une incertitude en matière de charge de travail : malgré la rationalisation vantée par les directions, les salariés en magasins éprouvent de plus en plus de difficultés à prévoir l’arrivée des livraisons ainsi que la quantité commandée. La rationalisation de la logistique, indépendamment des logiques propres au canal de distribution, et donc au magasin, conduit à voir émerger des intérêts et objectifs contradictoires entre « entités » (entrepôts, magasins, sièges) aboutissant par exemple à la livraison de palettes imposées (remises nationales sur des commandes en grandes quantités) et de palettes de « fond d’entrepôt » (lors d’inventaires d’entrepôts), de palettes construites selon une logique de remplissage optimal des camions de livraison (et non de mise en rayon, les marchandises présentes étant mêlées et devant faire l’objet d’un travail supplémentaire de manutention et répartition entre plusieurs rayons) voire à la livraison d’un nombre de palettes ne correspondant pas au bon de livraison.

La pression des livraisons et de leurs aléas est continuellement présente chez les employés qui, ne pouvant anticiper ces dernières, se retrouvent devant un travail d’une intensité très variable et fortement imprévisible. La charge de travail des salariés travaillant en rayon, renvoyant à la fois aux caractéristiques du salarié, à son savoir faire, à la régulation individuelle en situation de travail, à sa perception subjective face à l’incertitude quant à l’effort à fournir et aux moyens d’y arriver dans le temps imparti, relève d’une dimension contraignante (Durand, Girard, 2002) s’est ainsi particulièrement accrue au cours de ces dernières années. A travers la congruence d’une incertitude sur les commandes partiellement automatisées, d’une dépendance aux horaires de livraisons et de transformations des logiques liant l’organisation à l’entreprise et à ses activités (le magasin étant devenu point de vente), les employés sont dans l’incertitude quant à l’intensité de l’effort à fournir ainsi qu’en matière d’horaires, une incertitude redoublée par la multiplication des livraisons et le rétrécissement des réserves (le principe du JàT ayant contribué à l’empiètement des surfaces de vente sur les réserves). Au delà d’une action contraignante (les décisions des sièges de réduire les réserves poussant, tant bien que mal, les magasins à réduire les stocks alors que les références se font plus nombreuses), les distributeurs empiètent sur les réserves afin de contrer la législation restrictive en matière d’agrandissement. Ils comptent en effet sur l’accélération de la circulation des stocks pour accroître le chiffre d’affaires des magasins. Dans le même temps, les livraisons se font par arrivages différents provenant directement des fournisseurs ou des entrepôts des enseignes en fonction des produits, de leurs coûts de stockage et d’acheminement. Les faibles stocks garantissent en toutes circonstances la mobilisation permanente des employés présents, couvrant des surfaces et rôles toujours plus grands jusqu’à résolution des contretemps ou écoulement du sur-stock. La fluidification de l’activité de distribution nécessite des ajustements permanents et sollicite ainsi l’attention constante des salariés comme leur bonne connaissance de leurs rayons en matière de ventes, ne serait-ce que pour contrôler les stocks. Or, la gestion de la main d’œuvre répond à une logique similaire. Ainsi, toute irrégularité dans les livraisons débouche sur une réactivité de ces derniers en matière de latitude fonctionnelle et toute irrégularité en terme de présence (retards, absences, maladie mais aussi congés ou jours de repos) débouche sur la création d’un sur ou d’un sous stock dans la mesure où le salarié remplacé possède une certaine expertise lui permettant de réaliser les tâches qui lui ont été confiées dans le temps imparti. Le travail s’inscrit alors de plus en plus dans le quotidien et le local. Le cadre des conventions collectives laisse place à des négociations et arbitrages au sein des magasins et rayons alors même que l’affaiblissement de la prise des salariés sur les livraisons recouvre d’un voile opaque des rapports sociaux productifs transformés dans ces négociations en relations interindividuelles.

2. Le client

Si elle est dans bien des cas  désincarnée (notamment dans d’autres sphères de l’entreprise telles les instances d’information et de négociation), « rançon du discours de l’impuissance des dirigeants face au marché, face à l’externe » (Courpasson et al., 1997, p.7), la domination dans les grandes surfaces prend chair dans la figure polymorphe du client mais aussi dans sa présence quotidienne. Tout comme les livraisons, la clientèle et plus généralement les dimensions commerciales du travail en grande surface représentent en premier lieu une source de légitimation de la domination à de multiples égards. En effet, si la coproduction croissante du service par les salariés et les clients facilite sa fluidification, elle contribue, lorsqu’elle est couplée à une gestion de la main d’œuvre à effectif restreint, au travail d’organisation quotidien. Mais l’observation prolongée du travail des salariés révèle également les contradictions qui naissent de la rencontre et de la confrontation des enjeux logistiques, productifs et commerciaux.

 Scansions du travail

Le travail en magasin obéit à deux temporalités renvoyant à la présence prochaine ou effective des clients. Avant l’ouverture du magasin au public, généralement entre 3 heures et 9 heures du matin, chacun s’empresse de terminer son travail de mise en rayon des marchandises. La « mise en place des rayons » est aussi l’occasion de préparer les produits, les vitrines, la découpe, la cuisson et l’emballage pour la partie libre-service des rayons traditionnels (boucherie, charcuterie, boulangerie, poissonnerie). Durant cette première scansion, les salariés s’efforcent de maintenir une cadence soutenue en se basant sur une série de signaux et rituels qui constituent autant de repères à l’arrivée imminente des clients : intensité de la lumière en rayon (tamisée avant l’ouverture, vive après), lancement de la radio interne peu avant l’ouverture, compte à rebours généralement lancé au micro par la responsable de caisse une demie heure avant l’ouverture du magasin. Cette urgence palpable chez les salariés ne se fonde pas en premier lieu sur des dispositifs de communication interne ventant le « plaisir de servir » (Mulliez, Whiteley, 1994). Ainsi, si le travail de mise en rayon est exécuté rapidement durant la matinée, c’est essentiellement pour éviter de mêler cette activité à la circulation des clients, perçus comme des obstacles à son accomplissement.

La pression de la clientèle se concrétise à l’ouverture du magasin, qui constitue le deuxième temps du travail du salarié. Le travail logistique est alors hachuré par les renseignements et conseils ponctuels au client. Le salarié accueille en effet en son lieu de travail un profane qui, des rayons aux caisses, co-produit (Eiglier, Langeard, 1987), tant bien que mal,le service. En habitué des discours commerciaux, ce dernier manifeste de plus en plus ses exigences et fait pression sur le travail quotidien des salariés. Les réclamations directes poussent les employés et responsables à porter davantage attention à leurs rayons pour ne pas avoir à rendre de comptes et ce malgré leur perte progressive de pouvoir sur les commandes de marchandises. D’autre part, les plaintes et doléances indirectes (Barrey, 2002) sont généreusement prises en compte par les directions de magasins laissant à disposition des clients de nombreux moyens d’exprimer leur mécontentement et éventuellement de désigner les salariés incriminés (fiches à l’accueil, site Internet de l’enseigne, numéro de téléphone avec garantie de réponse de l’encadrement sous 48 heures). L’ouverture du magasin marque ainsi un changement de rôle majeur pour les employés en rayon. Ils sont en effet invités à s’effacer tout en continuant à s’employer avec efficacité à leur activité (réapprovisionnement continu des linéaires, vérification de l’étiquetage). Tout en étant indispensable du point de vue logistique et commercial, cette activité constitue une gêne pour le nouvel acteur principal à qui les distributeurs promettent un « libre-service » et un parcours fluide (sans palettes ni cartons) dans les allées du magasin.

Les contributions organisationnelles aux tensions entre clients et salariés

En outre, une contradiction majeure est liée à la surenchère des discours commerciaux envers les clients au cours de cette dernière décennie. Ceux-ci conduisent les salariés à devoir désormais répondre à des attentes qui se sont cumulées, encouragées par la publicité et la multiplication des chartes d’engagement diffusées par les distributeurs. Dans l’emploi, les salariés interrogés savent qu’ils doivent être « serviables », « présents quand le client est là » et « où le client en a besoin ». Ils doivent instaurer « une relation personnalisée » mais « égalitaire » face à des clients « sensibles », « ressentant le sourire » et « attendant des réponses personnelles ». Ils n’ignorent pas qu’ils doivent « mettre en conditions » le client, « adapter leur vitesse », « rester polis en toutes circonstances », avoir le « sens du sourire », simplifier « sa tâche et son parcours » et donner « une bonne image de l’enseigne » par leur travail et leur apparence. Cependant, satisfaire ces attentes envers le client s’avère souvent peu compatible avec les injonctions liées à la rationalisation logistique de la distribution et aux objectifs temporels (nombre d’articles encaissés par minute, de clients encaissés ou palettes mises en rayon par heure)  auxquels sont de plus en plus soumis les employés en magasin. En caisse comme en rayon, il s’agit pour les salariés, tout en ayant une efficacité accrue (nombre d’articles encaissés par minute, de clients encaissés ou palettes mises en rayon par heure) de renseigner le client et de le conduire jusqu’au produit désiré, d’adapter son allure (marche, encaissement, renseignement) au risque d’irriter le suivant. Les salariés évoquent logiquement le caractère contradictoire de ces deux injonctions, ignorant par quels moyens parvenir à y répondre. A ce titre, le suivi de formations dédiées à la gestion du client , l’un des seuls passages obligés de la formation continue des salariés en contact dans la branche afin notamment de limiter les violences dites externes[2], est unanimement vécu par les salariés rencontrés comme « inutile», « infantilisant », « ridicule ». Ces formations dispensent des conseils « inapplicables », voire « sans intérêt » pour eux mais « profitant aux clients et à la direction », des acteurs ayant davantage de libertés. En effet, les scripts substantifs qui y sont prodigués ne semblent pas produire les effets escomptés. Ils font en outre le plus souvent écho à des politiques commerciales ne prenant pas en considération les risques pour la main d’œuvre en contact tels que l’isolement voire l’abandon organisationnel et spatial décrit par les salariés rencontrés, renforcés par la prise de partie systématique du manager en faveur des clients.

Dans une phase fortement concurrentielle invitant les salariés à se dépasser pour « capter », « séduire » et « faire revenir les clients », l’interdépendance entre salariés et clients, pris dans des injonctions organisationnelles et des suggestions commerciales contradictoires, est propice à l’apparition de formes de déviance. Participant directement et indirectement au travail d’organisation par leur propre activité managériale, certains clients au comportement déviant contribuent néanmoins à détourner l’attention des salariés envers l’organisation alors même que cette dernière contribue à l’émergence de comportements peu appréciés des salariés.  La déviance des clients en tant qu’étiquette apposée par les salariés aux acteurs transgressant leurs normes (Becker 1963) dépasse le cadre des comportements considérés comme déviants par la direction (vol, dégradation). Elle est le plus souvent le fruit d’un glissement face à l’absence de prise en compte de la dignité des employés en contact, au laisser faire voire de la contribution du management à la dégradation des échanges et de leur évolution vers des attaques personnelles. Ainsi, les salariés interrogés légitiment certains comportements liés aux contradictions qu’eux-mêmes observent quotidiennement entre dimensions logistiques et promesses commerciales. Cependant, la familiarité, les insultes personnelles, l’absence de respect pour leur travail, et ce en toute impunité, constituent les principales déviances qu’ils jugent illégitimes car ne relevant plus du service mais de l’asservissement. En outre, depuis quelques années, face aux coûts occasionnés par la « déviance » des clients (vol, produits rendus invendables, travail supplémentaire occasionné par le désordre crée dans les rayons), les directions des enseignes commencent à prendre conscience du caractère parfois désorganisant du travail de ces derniers en magasin (Fullerton et Punj, 1997 ; Harris et Reynolds, 2003 ; Jougleux et al., 2013). La complicité commerciale des distributeurs laisse depuis peu place à des contrôles plus stricts. En pratique, le client est désormais considéré comme pouvant potentiellement nuire au travail des salariés en contact, aux résultats du magasin à l’expérience d’achat des autres clients. Mais si les revirements de discours opérés par les directions au cours de ces dernières années donnent davantage raison aux salariés, les nouveaux rôles qu’ils se voient confier présentent de nouveaux risques: surveiller et dénoncer à leur hiérarchie les « mauvais » clients et veiller au bon déroulement de leur travail (Bernard, 2012).

L’accroissement des risques sanitaires au contact avec les clients

En effet, de telles observations ne sont pas sans poser la question des conditions de travail (Jougleux, 2006). Le contact avec la clientèle concerne près de 90% des salariés des grandes surfaces.  Les pénibilités qui y sont liées se caractérisent par une adaptation à des horaires et jours de travail en fonction de l’affluence, à un rythme de travail en apparence imposé par la demande extérieure (Guignon et Hamon-Cholet, 2003) ainsi que par la multiplication de délais et de normes de productions auparavant réservés à l’industrie (Gollac et Volkoff, 1996), aujourd’hui définis par les politiques commerciales renvoyant à la clientèle. Les situations de tension avec le public se multiplient.

Dans le cas des grandes surfaces, satisfaire les exigences du public nécessiterai de disposer d’une certaine autonomie, de « marges d’initiative » et supposerai ainsi des salariés moins contraints que les autres dans leur mode opératoire. S’ils doivent respecter des consignes, ces dernières portent plutôt sur les objectifs que sur la manière de faire (Guignon et Hamon-Cholet, p.5). Or, le cas de la grande distribution souligne une emprise croissante de la prescription sur le travail, portant autant sur les consignes, les objectifs et la manière de faire. La sincérité et la familiarité affichées que l’on retrouve dans les entreprises de service et notamment dans la grande distribution sont surtout un moyen pour l’organisation de s’assurer de la prévisibilité dans la réaction des travailleurs face aux clients anxieux, également en demande de prévisibilité (Bolton, 2005). Ni les clients, ni l’organisation ne sont dupes face à l’essor des dimensions émotionnelles mobilisées au travail (Hochschild, 1983). Quant aux employés, ils font face aux abus verbaux et physiques dans une relation sortant de l’ordre moral, le motif derrière le service n’étant pas la cérémonie sociale (Goffman, 1973) mais la création de profit. C’est ainsi que malgré les initiatives engagées par les distributeurs pour l’amélioration des conditions de travail au cours de cette dernière décennie, initiatives visant particulièrement la manutention en caisse (limiter le port de charges lourdes) et en rayon (réduire le nombre de gestes effectués, les tâches de manutention inutiles et les changements de hauteurs brusques durant la mise en rayon) et systématiquement accompagnées de restructurations techniques et organisationnelles, nombreux sont les salariés à être exposés à des risques sanitaires élevés. Ces risques sont généralement associés au service à la clientèle (plusieurs clients à servir simultanément et peu de personnel disponible, brèves interventions, pression des clients en attente, interruptions des tâches en cours, agressivité) et débouchent sur des formes d’épuisement émotionnel et de dépersonnalisation (St Vincent et al., 2005). Ainsi,  le dernier rapport de la Fondation Européenne pour l’Amélioration des Conditions de Vie et de Travail  désigne les « comportements anti-sociaux des tiers » comme le principal risque émergent dans la branche[3].

Par l’intermédiaire du client, le contrôle et la légitimation de la domination deviennent moins contestables. Difficile dans ces conditions de percevoir l’orientation client comme un signe de maturité des acteurs sociaux (Boltanski, Chiappello, 1999), d’ouverture des organisations à la critique ou à l’autocritique (Cochoy, 2002). Prenant tout son sens dans un environnement très concurrentiel, son usage semble au contraire des plus instrumentaux, accompagnant les restructurations productives et modernisations (Lévy, 2002) par la pesanteur d’un contrôle se limitant bien souvent aux seuls salariés en contact et d’une critique cantonant à la surface de vente et à sa main d’œuvre les rapports sociaux de production tout en les transformant en relations inter-individuelles dénuées de tout caractère collectif et isolées de toute perspective historique quant aux mutations du procès de travail.

 III. Le management de proximité

La gestion quotidienne de la main d’œuvre dans les hypermarchés repose sur un effectif restreint et sur la répartition des taches et responsabilités au plus grand nombre, visant son usage au plus juste en fonction des contraintes logistiques et commerciales (Alonzo, 1998 ; Bernard, 2005). Et malgré les multiples formes de contrôle externes cristallisées liées à la gestion logistique et commerciale, les managers de rayon tiennent, aujourd’hui encore, un rôle essentiel dans le travail quotidien d’organisation (Terssac, 2002). Leur contrôle du travail des employés repose sur l’usage d’une latitude contrainte de l’activité d’encadrement en magasin et constitue à ce titre une contribution majeure à la légitimation quotidienne de la domination. Limités dans les moyens, acculés par des objectifs difficiles voire impossibles à atteindre, les cadres de proximité des hypermarchés opèrent un travail d’organisation de l’inorganisable en multipliant les arrangements, privilèges, promesses et pressions comme autant de violences implicites ou explicites permettant, au moins à court terme, de faire ou de faire faire le travail. Il s’agit dans cette troisième partie de nous intéresser au pouvoir réel et aux pratiques dont le « petit encadrement opérationnel » dispose et use.

Le cadre d’action du management encadrant les employés d’exécution dans les grandes surfaces

Porter son regard sur le management de proximité comme exercice du contrôle réel est nécessaire pour dépasser la seule interprétation du discours du capitalisme contemporain (Gadrey, 2001) et des techniques managériales définies au niveau institutionnel comme formes de légitimation de la domination du capital sur le travail.  Un constat ressort en effet des observations réalisées. Derrière l’esprit du capitalisme (Boltanski et Chiapello, 1999), les outils de management ont une faible efficacité au point où, comme le souligne F. Mispelblom, on peut se demander si « ces méthodes n’ont-elles pas pour effet voire pour but de passer sous silence ce qui fait les soubassements de l’encadrement ? » (Mispelblom, 2006).  L’encadrement « en chair et en os » est une dimension centrale de la distribution. Dans une industrie de main d’œuvre qui compte près de 600 000 salariés exerçant des fonctions où les contraintes dans le travail (horaires, manutention, répétitivité, contact avec la clientèle) comme dans l’emploi (contrats à temps partiels, fort turnover, faible évolution) sont nombreuses et variées et où ces dernières s’accentuent sous la pression concurrentielle et les transformations organisationnelles visant des économies d’échelle. Manager dans la grande distribution repose de manière croissante sur l’« art de tirer des qualités particulières et personnelles de tous les agents » (Mispelblom, 2007), écouter leurs doléances personnelles, accorder des avantages non prévus par le règlement en échange de quoi on s’attend à ce qu’en cas de besoin, un tel reste un peu plus tard ou accepte de ne pas rejoindre un mouvement de grève. C’est aussi forger quotidiennement sa position, entre poste occupé et style, la manière de négocier avec les subordonnés comme avec la direction en général, autant de formes singulières de compromis sociaux locaux.

Par delà les clivages générationnels, les managers, progressivement privés de tout ou partie de leurs fonctions autrefois centrales (gestion de la marchandise, recrutement et promotion des employés, aujourd’hui largement prises en charge par les structures centralisées), s’appuient sur l’entrelacement de relations interpersonnelles et sur les contraintes exogènes (connaissance des trajectoires et aspirations de chacun), œuvrant à la construction d’un univers proxémique tout en favorisant une relationalisation des rapports sociaux de production (Faguer, 2007). Ce monde fermé est ainsi pétri d’injonctions institutionnelles et organisationnelles contradictoires. Limités dans les moyens, acculés par des objectifs difficiles à atteindre, les cadres de proximité des hypermarchés opèrent un travail d’organisation de l’inorganisable en multipliant les arrangements, privilèges, promesses et pressions comme autant de violences implicites ou explicites permettant, au moins à court terme, de faire ou de faire faire le travail. Les faibles leviers restant à disposition de l’encadrement de proximitéle contraignent ainsi au niveau local à prendre davantage de risques et à en faire prendre aux employés, avec ou sans leur collaboration.

Encadrement, dramatisation et relationnalisation du travail

Les techniques managériales de mobilisation s’appuient au quotidien sur les rares possibilités qui leur restent offertes, s’inscrivant d’une part dans le registre temporel de la quotidienneté et dans l’espace social du hors travail. L’emprise managériale sur le travail passe donc par la dramatisation du travail, c’est à dire par son inscription dans le moment, dans l’action, dans l’événement, l’imprévisible, l’exception, mais aussi dans une certaine violence tout en faisant appel à différents registres relationnels.

Lorsque le cadre institutionnel s’attache à piloter et réguler de manière accrue et de plus en plus indépendante de l’encadrement opérationnel les questions s’attachant au recrutement, à l’évaluation, à la promotion et à la rémunération, ce dernier concentre l’essentiel de son pouvoir autour de l’action, de l’instantanéité, des relations et interactions quotidiennes pour prolonger l’investissement dans le temps des employés. Dans une telle configuration, la perspective ethnographique nous permet de révéler les formes de management réelles. Dans la mesure où le travail de conception centralisé vise à la maîtrise du contenu de la journée de travail, des outils et des méthodes, le management exécutif ne peut désormais qu’avoir prise sur l’employé et son travail au quotidien en s’appuyant sur cette séparation entre conception et exécution pour développer des formes d’appropriation situées du travail. La prédominance de la rationalisation économique sur le développement de méthodes standardisées conduit à la tolérance de dimensions discrétionnaires du management autrefois répandues dans la branche (Hocquelet, 2007). Pourtant, les contraintes institutionnelles limitent parallèlement les possibilités offertes à l’encadrement tout en favorisant les dérives et la diffusion de pratiques managériales arbitraires. Face à  une impossible emprise rationnelle à moyen terme, fruit de l’impuissance du management opérationnel en matière de leviers incitatifs matériels tels que les promotions, primes et augmentations de salaire, la dramatisation du travail est la conséquence de tentatives quotidiennes et permanentes d’emprise émotionnelle (Bolton, 2005) à court terme et fréquemment remise en jeu. Mais, contrairement aux tentatives institutionnelles de réenchantement du travail par la relation de service, la conjonction de contraintes caractérisant l’activité réelle et située souligne la faible naïveté voire le désenchantement de chacun, entre jeux de rôles et simulation pratiqués pour que l’organisation puisse s’organiser au quotidien.

Entre élargissement des espaces et rétrécissement des temporalités référents

En distinguant la sphère privée de la sphère publique comme obéissant à des régimes d’interaction distinctifs, c’est à dire des manières de traiter autrui en fonction d’un cadrage conventionnel de l’interaction spécifique, Isabelle Ferreras situe le travail comme enjeu au cœur de ces deux sphères (Ferreras, 2007). Fondant sa critique politique du travail sur l’exemple des caissières, elle souligne ainsi les contradictions d’une configuration où les acteurs peuvent être affublés, en fonction des acteurs rentrant quotidiennement en interaction avec eux, du costume de citoyen (égalité et liberté dans l’interaction), de domestique (soumission) ou d’individu familier (protection) (2007 ; p.102). Si ce cadre d’analyse nous paraît stimulant, sa limitation aux interactions entre les caissières, leurs supérieurs hiérarchiques directs et les clients au sein d’un service en particulier et dans une perspective synchronique ne permet pas de comprendre d’une part, les relations unissant ce service relativement enclavé au reste du magasin. D’autre part, il fait obstacle à  l’appréhension de l’influence des transformations de la branche et du procès de production sur les rapports sociaux de production au sein des magasins. Autrement dit, il fait abstraction des cadres d’interaction. Ainsi, il s’agit ici d’élargir à la fois spatialement et temporellement le champ d’observation de l’usage de tels régimes pour constater qu’ils ne sont pas nécessairement perçus comme injustes par les salariés. En effet, la  mobilité de l’encadrement opérationnel et ses cycles comme leur rôle, dimensions, temporelles et statutaires, déterminent les marges de manœuvres officieuses de l’encadrement en matière de pratiques managériales. De longs cycles permettent davantage d’instaurer une relation filiative perçue comme juste par les employés car nécessitant une installation à moyen terme pour laisser place à des affinités tout comme une orientation bureaucratique pourra paraître plus juste à ces derniers dans des organisations au cycle de mobilité plus court.

Avec de telles dimensions filiatives ou bureaucratiques présentes dans les niveaux supérieurs de la hiérarchie opérationnel se développent plus fréquemment des rapports sociaux de production fortement influencés par un régime d’interactions domestique (Ferreras, 2007). Dans l’enseigne d’hypermarchés intégrés étudiée, le détachement croissant des cadres en matière de mobilité (changeant de magasin tous les deux à trois ans) se heurte aux dispositifs institutionnels de mobilisation et d’implication des employés. Managers, chefs de secteur et directeurs n’ont plus que rarement et partiellement prise sur le recrutement, le salaire et la mobilité de leurs subordonnés. Néanmoins, la fréquence de leur mobilité leur permet de multiplier les promesses de promotion demeurant majoritairement vaines sans risquer d’en essuyer les contrecoups. Le report du risque sur les employés (et sur leurs successeurs cependant alertes de telles pratiques) passe ainsi au quotidien et à moyen terme par des formes de manipulation auxquelles les salariés les plus efficaces et ambitieux sont particulièrement exposés. En effet, il s’agit avant tout d’assurer les résultats exigés par la direction. Ainsi, les techniques sont diverses mais pour certaines récurrentes : solliciter un employé durant ses congés ou son jour de repos en prétendant à une erreur d’emploi du temps, promettre une évolution rapide et la remettre sans cesse en jeu lors des nombreux imprévus (absence ponctuelle, arrêt maladie prolongé), reporter le non respect des promesses de promotion en désignant à l’employé concerné son n+2 alors qu’il ne peut le solliciter, ou encore de s’appuyer sur les politiques de mobilité pour promettre à plusieurs reprises une évolution au salarié, sans cesse repoussée par la mobilité de l’un de ses supérieurs hiérarchiques (manager de rayon et chef de secteur) dont l’aval, basé sur les preuves de son investissement au travail, est requis.

Sans avoir les moyens de répondre favorablement aux souhaits des employés, ils rendent ainsi l’accomplissement du travail possible au quotidien à court terme ou moyen terme. Ainsi ils s’assurent de la fidélisation contrainte des salariés les plus efficaces et laissent pour héritage à leurs successeurs des difficultés face à des employés dans l’expectative voire frustrés. Tout en prolongeant la mobilisation des salariés, l’usage répété de telles pratiques contribue au développement d’une frustration à hauteur des espoirs initialement générés. A moyen terme, ces pratiques favorisent une variété de formes individuelles et collectives de contestation et d’expression du mécontentement (retard, absentéisme prolongé et aussi soudain que les sollicitations managériales, dépointage, multiplication des pauses, sabotage) se répercutant sur les équipes de travail (ambiance, organisation, diffusion de telles pratiques).

Distance et imprévisibilité

A la fois fortement dépendants de la présence et de l’investissement des employés et faiblement dotés en terme de latitude quant à leur registre d’incitations^[4], les managers sont les interlocuteurs privilégiés d’une main d’œuvre a priori faiblement motivée par de maigres perspectives et un travail aux nombreuses exigences. Ils ont ainsi tout intérêt à entretenir de bonnes relations avec leur équipe d’employés dont dépendent largement les résultats des rayons et services. Nous avons ainsi pu observer un management reposant essentiellement sur le traitement différencié des employés pris dans une dramatisation du travail. Les managers participent à la construction de personae, rôles sociaux conférés à chaque salarié de l’équipe, comme autant de personnages aux traits de personnalité spécifiques qui finissent par être joués par les différents acteurs de la sphère productive. On peut ainsi évoquer l’acharnement aveugle sur quelques équipiers bouc émissaire, la culpabilisation des employés par l’évocation d’une confiance déçue, la flatterie de certains (« mature » s’adressant à de jeunes employés, « professionnel » à l’égard d’anciens managers). Dans les organisations les plus formalisatrices, cette démarche relève d’une « stratégie des alliés » délibérée. Il s’agit ici de faire de ses ennemis ses alliés avec l’appui des autres membres de l’équipe. En distinguant les alliés, les employés à convaincre et ceux à contenir, cette stratégie s’inscrit dans la nouvelle orientation de la branche, reposant sur la médiation horizontale des directives hiérarchiques. Multiplier et diversifier leurs techniques d’approche auprès des employés contribue largement au consentement de ces derniers, nécessaire pour répondre aux imprévus et pour les conduire à tolérer les écarts entre la législation (à supposer qu’ils la connaissent) et leurs conditions de travail réelles.

Généralement, les managers œuvrent à établir des relations différenciées avec les employés. L’approche observée au sein des hypermarchés Hyper distingue par exemple différentes catégories proches de celles évoquées dans leurs formations, des plus « zélés » aux « flâneurs » en passant par les « suiveurs ». Tout en devant limiter l’influence des flâneurs, ils s’appuient sur le noyau dur des effectifs pour réaliser l’essentiel du travail en rayon. Les managers comptent généralement sur les plus jeunes pour composer la périphérie flexible, polyvalente (d’un rayon à l’autre) et réactive (remplacements de dernière minute, changement d’emploi du temps, travail l’après midi) face aux imprévus (20 à  25% des effectifs de l’équipe) alors que les plus anciens composent un noyau plus installé, exigeant (ayant ses habitudes en terme d’emploi du temps et de rayon) mais réalisant son travail rapidement, avec soin et sans nécessairement être à cheval sur ses horaires pour le terminer. Dans chaque chacune de ces catégories figurent des employés sollicités plus ou moins fréquemment en fonction des aspirations individuelles. Parmi les plus jeunes, les employés exprimant leurs souhaits d’évolution rapide sont davantage sollicités alors que parmi les plus anciens, il s’agira généralement des plus investis dans leur travail et ceux répondant aux exigences en matière d’autonomie et considérant leur fonction comme un métier à part entière.

Un management insaisissable 

Dans leurs relations interindividuelles, les managers manient l’art de l’ambigüité par des allers-retours permanents entre distance et proximité sociale. Si des ancrages générationnels existent (distance et âge allant souvent mais non systématiquement de pair), les managers demeurent ainsi une figure insaisissable, à la fois crainte et appréciée car cultivant cette ambigüité avec chacun de ses subalternes.

Le marquage plus ou moins fréquent de la distance et de la différence de rang semble justifié selon les managers rencontrés par les abus des plus jeunes face à la rareté des gratifications et sanctions, au tutoiement, et à la proximité croissante entre employés et encadrement en matière de contenu de l’activité. De plus, ce dernier peut être accentué par des managers qui ont connu une évolution interne et cherchent à appuyer leur légitimité sur une liturgie de la différenciation et de l’autorité (vouvoiement, repas séparés, intimidations lors des premiers jours d’exercice dans un magasin, convocation à hui clos pour une entrevue suite à une absence) généralement sur les recommandations des managers plus anciens. Marquer la différence de statut hiérarchique permet aux managers de parer à tout débordement et d’asseoir son autorité, notamment lorsqu’il encadre une équipe de taille importante mais pas assez pour que soient mis en place des dispositifs techniques et organisationnels (logiciels de planification, dispositifs participatifs de gestion des horaires).

Face à l’amplitude acquise par le débat public autour de la question du harcèlement, l’encadrement exécutif tient ainsi un discours dissociant la « bonne » pression exercée sur les employés de la « mauvaise ». Si certains semblent avoir du mal à définir des frontières claires entre les bonnes pratiques et celles bannies par leur enseigne, les exemples rencontrés permettent de distinguer l’orientation progressive vers des formes d’intervention managériales marquées par l’horizontalité. Là où les pratiques managériales jugées violentes s’appuient sur l’humiliation individuelle, les brimades et les insultes à hui clos propres à un rapport de force hiérarchique exacerbé, les bonnes pratiques sont traversées par des principes éthiques de solidarité et d’entraide envers les « équipiers », « collaborateurs » et « associés ». Au modèle industriel du contremaître qui marque la distance pour impressionner voire inspirer la peur se substitue celui du chef d’équipe ou team leader (Durand, 2004) reposant sur des relations tacites d’arrangement entre « personnes de confiance », dans un quasi rapport d’égal à égal. Dans les deux cas, le manager aspire à obtenir davantage des employés : accélération des cadences de travail, acceptation des dépassement d’horaires, de tâches et de fonctions annexes en limitant les contreparties salariales.

A la fois chef d’équipe et « boss », teamleader et contremaître, le manager est devenu une figure ambiguë, évoluant au gré des injonctions de la direction et des configurations. Les faibles leviers à sa disposition conduisent à un travail de plus en plus relationnel, davantage aux prises aux aléas quotidiens, y compris aux frustrations engendrées par le hiatus entre une branche en difficulté et une communication promettant toujours davantage. Aussi doit-il tempérer, innover, parvenir à faire venir, revenir, rester et faire travailler efficacement chaque employé subordonné en mobilisant des registres variés, dépassant largement le cadre de l’activité professionnelle.

IV. Quelles résistances face à un contrôle diffus et à une légitimation extérieure ?

De telles transformations des modalités de l’encadrement de proximité comme la conjonction de contraintes favorisant l’entrecroisement de formes de contrôle aboutissent elles pour autant à une domination légitimée ? Malgré la dilution du contrôle quotidien du travail et sa légitimation reposant sur une adaptation à des flux dont les salariés pensent que ni eux ni aucun membre du magasin n’ont de pouvoir, ces derniers ont, au fil du temps, l’impression que se joue un jeu de dupe. Pris entre l’encadrement de proximité et la clientèle, les employés en contact sont particulièrement sensibles à l’absence chronique d’égards dont ils font l’objet de part et d’autre.

 Des contradictions se révélant face aux clients

Entre manutention intensive, contrôle de l’apparence (coupe de cheveux, maquillage, rasage, tenue vestimentaire, sourire) et de la bienséance (politesse, traitement égalitaire), l’injustice ressentie s’exprime par un large spectre de réactions face à des clients qui les « empêchent » de faire leur travail, « rendant le travail plus long » et à des sanctions systématiquement prononcées à leur encontre en cas de problème avec ces derniers[5]. Les employés semblent d’autant plus décontenancés face à des requêtes qu’ils estiment légitimes (respect des promesses en matière de temps d’attente, de prix, d’approvisionnement) mais dont ils savent pertinemment qu’ils ne pourront pas les honorer, le plus souvent faute de maîtrise sur leur environnement de travail. Car malgré la diversité des situations rencontrées par les salariés face aux clients, les premiers font généralement preuve d’empathie. Tout en faisant acte de bonne foi, ils affirment ne pas oublier qu’ils sont eux aussi clients, dimension contribuant à leur corvéabilité, tout en reprochant à leur alter ego d’oublier qu’il est lui même souvent salarié. L’évocation du client en entretien est l’occasion de mettre en avant cette bonne volonté, ce « refus de tricher avec la clientèle » chez une majorité de salariés. Mais elle souligne aussi les limites matérielles et informationnelles et leurs effets sur leurs relations avec leurs principaux interlocuteurs. Entre « pression commerciale » et « manque de moyens », ne pas pouvoir signifier aux clients cette relative impuissance à le satisfaire fait redouter aux salariés l’opposition frontale. Tous les salariés interrogés se remémorent au moins une altercation avec un client, soulignant l’apprentissage difficile de leur rôle. Le « manque de main d’œuvre nécessaire pour le service » rend les « clients plus exigeants », et le travail plus stressant.

Configurations organisationnelles et postures

Faire face aux insultes (vexatoires, racistes, sexistes) alors qu’il est « impossible de répondre », subir des « réactions parfois dures et stupides » tolérées par une hiérarchie passive pousse les salariés à adopter à leur tour deux postures non exclusives. D’une part, les postures de défection (Hirschman, 1970) et d’apathie (Bajoit, 1988) sont les plus répandues. Lorsque l’apathie consiste principalement en un faible investissement dans le travail (relation de service, absence de sourire) et dans l’emploi (faible investissement organisationnel, peu d’enclin à participer aux tâches communes, aux arrangements horaires qui représentent une dimension essentielle des fonctions en contact avec le client), la défection peut prendre des formes variées. Elle s’illustre par des fuites en coulisses pour les salariés les plus exposés et les plus expérimentés (réserves, rayons et stands d’encaissement dits « tranquilles » : kiosque à journaux, à fleurs voire station service) mais aussi par l’absentéisme (retards et absences prolongées) en passant par le report de la « contrainte client » sur ses pairs (et notamment les plus jeunes et nouveaux venus qui, en l’absence du manager, se relaient pour dépointer et cumuler des heures de travail sur leur compteur annuel pour se venger des horaires attribués par ce dernier, les anciens, prioritaires, privilégiant les horaires avant ouverture). D’autre part, la prise de parole peut directement viser le client (colère ou sarcasme) ou le management (affichage arraché ou dispositifs dégradés). Dans ce dernier cas, il arrive même parfois que les clients s’allient aux employés.

La configuration organisationnelle joue ici un rôle majeur quant aux rapports entretenus avec les clients, entre pression et possibles solidarités. La taille des surfaces de vente, la zone de chalandise, l’importance des effectifs et la gestion de la main d’œuvre (ancienneté moyenne, turnover et irrégularité des emplois du temps) peuvent contribuer à l’impersonnalité de la relation comme à un certain détachement dans la relation client, le rapport à l’organisation, au travail et à l’emploi. Ainsi, les clients et les salariés éprouvent tendanciellement moins de remords à s’éloigner du rôle attendu d’eux (politesse, serviabilité, coopération, respect du travail effectué) lorsqu’ils ne se connaissent pas et sont amenés à se croiser moins souvent. Parmi les salariés rencontrés, les plus satisfaits de leur relation à la clientèle s’inscrivent dans un compromis entre durabilité de la relation (ancienneté moyenne de la main d’œuvre relativement élevée -plus de 8 ans-), surface de vente et effectif moyens (supermarchés d’environ 2500m² et 50 salariés) et proximité du centre ville. Dans les hypermarchés, l’impersonnalité ressort comme le premier des maux liés à la clientèle dans un environnement de travail décrit comme « froid » voire « industriel ». L’affluence y est majoritairement vécue comme source d’incertitude et de conflictualité. Malgré une ancienneté moyenne (9,5 ans) qui pourrait laisser supposer l’existence de liens durables avec les clients, les salariés des hypermarchés interrogés, en rayon comme en caisse, se sentent davantage « pris dans des relations au jour le jour ». Entre une forte fréquentation et d’importants effectifs, les hypermarchés franciliens observés se caractérisent par une configuration favorisant l’impersonnalité dans les rapports entre clients et salariés et l’incertitude quant au déroulement de la journée de travail et des activités en présence des clients. Il en va de même pour les salariés du hard discount, format où d’autres critères jouent tels que la structure commerciale (le plus souvent en franchise) et les leviers de rentabilité qui y sont liés (axés autour de la gestion de la main d’œuvre, avec un fort turnover et une faible ancienneté moyenne : environ 5 ans en prenant en compte l’encadrement).

Les managers ne sont pas en reste et l’expression de leur mécontentement par des formes de résistance est particulièrement lié à la latitude qui leur est officiellement accordée quant à la gestion des marchandises et de la main d’œuvre. Dans les hypermarchés intégrés, les managers observés se réapproprient les dispositifs technico-organisationnels conçus par les structures centralisées (outils de gestion automatisée des stocks, de rationalisation de la présence et de la répartition des salariés dans les rayons) de différentes manières. Du point de vue commercial, ils pratiquent par exemple ce qu’ils nomment le « jeu de la rupture », consistant à profiter de son rôle de superviseur quant à la gestion intégrée des stocks et commandes pour enregistrer des données erronées en matière de stock réel. En rectifiant ainsi le stock théorique calculé par le logiciel de gestion automatisée des commandes, il s’agit de récupérer une certaine autonomie en matière de commandes et ainsi d’avoir davantage prise sur les résultats du rayon. Jouer la rupture de stock consiste ainsi à générer la pénurie en informant les entrepôts que les stocks sont suffisants. De la sorte, le magasin n’est pas livré et le manager peut ajuster au plus près les stocks d’un rayon en limitant par exemple les livraisons imposées par les entrepôts sans lien avec les besoins en magasin (fruits de la rationalisation des entrepôts, des impératifs d’accélération de la circulation de la marchandise, des palettes de “fond d’entrepôt” régulièrement évacuées pour répondre aux objectifs propres à la logistique). En prolongeant ce jeu sur la rupture et en maintenant des pénuries de manière durables, les managers peuvent pondérer leurs résultats en déplaçant et en concentrant une partie des ventes des mois les plus fastes vers les mois creux, mais ils peuvent aussi prévoir à l’avance les horaires des employés supervisés. A court terme enfin, cette logique peut leur permettre d’enregistrer des résultats en progression en fonction des objectifs précis qui leur sont fixés.

*

Les mutations structurelles de la grande distribution ces deux dernières décennies ont contribué à des changements majeurs dans les modalités d’exercice de l’encadrement. Les innovations techniques et organisationnelles majeures survenues dans la branche (informatisation, centralisation, gestion intégrée et supply chain) ont en effet conduit à l’enfermement progressif de l’organisation du magasin sur elle-même. La grande surface est devenu un point de vente quasi exclusivement « piloté » en matière de marchandises comme de ressources humaines depuis des structures centralisées accordant une latitude contrainte aux managers de proximité dans l’exercice de leurs fonctions. Du magasin monde au magasin satellite, la rationalisation change de nature et le travail d’exécution est devenu une variable d’ajustement centrale. Le « point de vente » devient un monde clos, un centre de profit (« business unit ») soumis à des injonctions, à une conception technique et organisationnelle externe laissant peu de latitude au management de proximité (peu à peu privé des leviers liés au recrutement, à la rémunération, à la promotion mais aussi à la gestion des marchandises). Le contrôle et la légitimation au jour le jour jouent aujourd’hui un rôle prégnant dans la domination du capital sur le travail dans la grande distribution. Ils s’appuient sur l’extériorisation des contraintes et sur un enfermement du magasin sur lui même: les salariés sont ainsi priés de s’adapter aux flux de clientèle et de marchandise. Cette diffusion des formes de contrôle auprès d’acteurs récalcitrants (clients) et d’entités extérieures (bases logistiques, fournisseurs) dont les objectifs sont de moins en moins corrélées aux intérêts du magasin  contribue à une certaine naturalisation et ce faisant à une légitimation des contraintes du travail et de l’exercice de la domination du capital sur ce dernier tout en participant à une incertitude croissante quant au travail (qualitatif et quantitatif) quotidien. Le management joue cependant toujours un rôle d’organisateur, d’ajusteur, dans un cadre de plus en plus réduit au magasin et aux contraintes quotidiennes. Chargé de faire faire le travail avec un effectif et des moyens sans cesse restreints, le management de proximité s’appuie sur les relations quotidiennes entre salariés pour y arriver. Cette relationnalisation des rapports sociaux de production marque un travail sorti de toute contextualisation productive et inscrit dans une dramatisation, une remise en jeu permanente des rôles, appréciations et relations au sein des équipes.

Cette contribution nous a permis de revenir sur les contradictions existant entre discours des distributeurs et pratiques managériales réelles. Les postures des managers de rayon cultivant la confusion des rôles auprès de leurs subordonnés relèvent moins de leur perversion (Dejours, 1998) que du rétrécissement de leurs possibilités d’actions, les poussant à se positionner, à négocier, marchander, et dépasser le cadre conventionnel et professionnel pour aboutir à une relationnalisation des rapports sociaux en magasin. Elles illustrent un travail quotidien de contrôle du travail et par extension de légitimation de la domination plus diffus, réparti entre différents acteurs, et s’appuyant sur des registres variés. Il n’en est pas pour autant dépourvu de tensions qui voient émerger des formes de résistances comme de défection.

 

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