Domination et résistance dans un cabinet d’audit

 

 

Sébastien STENGER 

Groupe HEC Paris, HR Department

sebastien.stenger@gmail.com

 

Domination et résistance dans un cabinet d’audit : rôle de la compétition interne pour la carrière dans la régulation des comportements

 

 

Cet article s’intéresse aux modes de contrôle et aux pratiques organisationnelles dans les PSOs (professional service firms) et notamment les cabinets d’audit. En effet les cabinets d’audit sont des PSOs réputés pour leur efficacité et la grande implication professionnelle de leurs salariés, et à ce titre leur modèle organisationnel et leurs méthodes managériales sont imitées et citées comme exemplaires. 

La littérature a présenté souvent la mise au travail des auditeurs comme étant le résultat d’une identité professionnelle et d’une socialisation très forte qui produit de l’obéissance et de la conformité au travail. 

A partir d’une enquête ethnographique, ce travail veut montrer que la mise au travail dans les cabinets d’audit n’est pas que l’effet d’un contrôle culturel : il faut articuler et créer un pont entre le niveau structurel des pratiques et des règles organisationnelles et le niveau culturel. Ainsi nous montreront que le cabinet est une formation sociale où les dépendances réciproques lient les individus les uns aux autres pour l’acquisition du prestige nécessaire à leur carrière. La carrière a une fonction de régulation et de consolidation des tensions. La réputation est obtenue par des jeux complexes formels et informels où les ressources sont inégales. C’est la compétition pour la réputation qui produit la mise au travail. 

Ce faisant cet article souhaite aider à mieux comprendre les pratiques organisationnelles dans ce secteur. 

Les types de contrôle managérial 

La littérature en gestion a depuis longtemps souligné les changements substantiels dans l’organisation et le contrôle du travail dans les PSOs : à un contrôle bureaucratique fondé sur la hiérarchie et la règle, on privilégie désormais un contrôle plus diffus, basé sur la responsabilisation, la pression d’évaluations plus individualisées et la participation. Un contrôle socio-culturel s’est substitué à un contrôle bureaucratique, en ciblant d’avantage les modes de comportements, les valeurs, les représentations du salarié. Ce contrôle idéologique est véhiculé à la fois par les identités professionnelles auxquelles le salarié se socialise et qui influe sur son comportement, et par le discours managérial porteur de valeurs intériorisées par les individus. La littérature s’est donc intéressée aux représentations communes construites par l’organisation pour façonner les comportements : que ce soit la culture organisationnelle (Kunda, 1992 ; Martin, 1992 ; Alvesson, 1995), l’identité, l’image et la réputation (Asfoth and Mael, 1989 ; Dutton et al., Czarniawska, 1997 ; Academy of Management Review special issue, 2000).

Le récent intérêt pour les identités sociales dans la théorie des organisations, se situe dans cette perspective de contrôle. Selon Etzioni, il est inefficace par exemple de contrôler directement le comportement (à travers des systèmes de sanction infantilisants par exemple). Le management cible désormais les comportements indirectement, à travers les normes et les valeurs et exercent via le discours et les pratiques managériales, ce que Etzioni, ou Kunda, appelle un contrôle normatif : «susciter et orienter les efforts requis des employés en contrôlant leur expérience sous-jacente, les pensées et les sentiments qui guident leurs actions» (Kunda, 1992).

Ainsi le contrôle s’est déplacé de l’extérieur du travailleur à l’intérieur. Cette forme de contrôle vise les relations sociales, les émotions, la formation de l’identité et l’idéologie. Elle est particulièrement importante dans des situations organisationnelles très décentralisées. Dans un cabinet d’audit par exemple, la relation client est directement assumée par le salarié autonome. Là où le contrôle bureaucratique échoue, un contrôle plus normatif des comportements permet d’agir sur le comportement. Ce contrôle est désigné par des concepts différents: clan (Ouchi, 1979), contrôle normatif (Etzioni, 1964; Kunda, 1992), le contrôle participatif (Barker, 1993), l’idéologie (Mumby, 1988) et la régulation des identités (Alvesson et Willmott, 2002). Ce contrôle normatif vient renforcer le contrôle bureaucratique insuffisant grâce à des convictions communes qui permettent d’élaborer le sens et le système de valeurs. Ce contrôle est parfois décrit comme une cage de fer mentale dans le fonctionnement des cabinets d’audit (Alvesson et Kärreman, 2004).

Cet intérêt pour ces formes de contrôle idéologique s’inscrit dans le courant critique inspiré des théories de Michel Foucault. Selon lui, le pouvoir, c’est-à-dire la faculté de modifier le comportement d’un individu, ne s’exerce plus de manière verticale. D’un pouvoir disciplinaire on serait passé à un pouvoir de surveillance sans sujet, où le contrôle est diffus et relayé par les pairs via l’intériorisation de normes. Le contrôle s’exerce sur l’individu à travers des normes, celles-ci façonnent la subjectivité à travers des techniques de gouvernementalité de soi.

Ces évolutions sont perceptibles dans les organisations. C’est en donnant plus de liberté aux individus à travers de modes de management participatif, que le contrôle est plus étroit : le management participatif introduit un contrôle des pairs qui rétrécit « la cage de fer » (Barker, 1993) : les règles portées par le groupe des pairs responsables et non par une hiérarchie, sont plus sévères, plus fortes.

Domination consentie et résistances 

Les évolutions du contrôle managérial laissent perplexe : dès lors que ce contrôle repose sur l’adhésion de l’individu, peut-on parler encore de contrôle, de pouvoir, de domination ?

La mise au travail semble consentie. Comment dès lors penser la mise au travail dans une organisation capitaliste sans recourir à l’idée d’exploitation par la coercition ?

Un certain nombre de travaux suggèrent que la domination doit être comprise comme une servitude volontaire: le nouvel esprit du capitalisme fonctionnerait selon un régime de responsabilisation-incitation où règne l’auto-contrôle. Ce faisant, la domination est intériorisé par les salariés qui deviennent le relais de la logique organisationnelle. Le capitalisme, au lieu d’utiliser la contrainte pour obtenir l’engagement au travail, réoriente le désir croissant de liberté et de réalisation vers le travail : dans un régime d’incitation, l’injonction à faire est devenue plus insidieuse, moins autoritaire, mais plus efficace en épousant les motivations des individus. La rationalité économique aurait ainsi épousé le désir de liberté (la ré-exploitation par le capitalisme de la critique artiste (Boltanski et Chiapello, 1999)). Les salariés sont consentants et l’organisation apparaît donc comme un lieu de servitude volontaire : l’organisation du travail est un système diabolique de domination auto-administrée (Dejours, 1998), ou encore les mondes du travail seraient désormais ceux de « l’implication contrainte », de la « servitude volontaire » (Durand, 2004), de « la soumission librement consentie » (de Gaujelac, 2005).

Cette forme de domination-contrôle est donc complexe. Elle génère de nouvelles formes de souffrance au travail (stress, compétition inter-individuelles) et de nouvelles formes de résistance, telles que le cynisme.

Ainsi Gideon Kunda (2006) considère que l’objectif managérial est de ligoter les coeurs et les esprits aux intérêts de l’entreprise. Ce type de contrôle managérial, par la responsabilisation et par la culture, génère des excès dans l’adhésion au rôle tel qui peuvent frôler le « burn-out » (« je suis responsable de mes succès et échecs ») mais engendre aussi une certaine distance au rôle (« je ne gobe pas tout cru le discours managérial »). G. Kunda fait le constat que ces deux logiques d’action coexistent chez les salariés et aboutissent à « un équilibre potentiellement précaire entre adhésion et distance au rôle, de tel sorte – note-t-il – qu’on observe parmi les salariés permanents un soi ironique, fluctuant, ambivalent en lutte avec lui-même et avec ses perceptions du soi» (Kunda, 2006; Beranger et Thuderoz, 2010). Dan Karreman et Mats Alvesson montrent à partir d’observations d’une firme de consultants qu’une forme de résistance voilée, appelée cynisme ou récalcitrance, existe malgré l’engagement au travail des individus : les salariés expriment leurs frustrations et leur indépendance à l’égard de la rhétorique de l’organisation à travers une bande dessinée sur internet faisant la satire de la vie dans l’entreprise. « Ces bandes dessinées ne font pas que mettre en cause et subvertir un groupe social ayant du pouvoir, elles mettent en cause et subvertissent l’existence même de l’entreprise » (Karreman et Alvesson ; 2009). Mais le désengagement est toujours à la hauteur de l’investissement du salarié. Ainsi ces deux logiques d’action contradictoires semblent co-exister au sein du même individu. Pour Peter Fleming et André Spicer (2003, 2007), le cynisme constitue une réponse à un management sollicitant un engagement et une responsabilisation des salariés sans limité, de manière à tourner en dérision et à subvertir le discours idéologique gestionnaire et sa dimension prescriptive et normative. Le même constat est fait chez des salariés des centres d’appel (Taylor et Bain, 2003 ; Russel, 2008, Buscatto, 2002): l’humour constitue une résistance à la rhétorique du management. Il permet de se constituer une marge d’autonomie sans s’opposer ouvertement ni collectivement au fonctionnement de l’organisation, bien que celui-ci entraîne un travail routinier stressant. A travers son cynisme, l’individu s’affirme comme indépendant et comme non dupe des logiques de management auxquelles il se soumet dans les faits sans que son âme y consente.

Danilo Martuccelli (2004), dans sa cartographie des différentes formes de domination et de résistance, traite la question de l’inculcation et de l’injonction à travers la responsabilisation

mais il reconnaît que cela ne supprime pas toute forme de contestation : « Qu’il n’y ait pas de manifestation explicite et ouverte de contestation ne veut aucunement dire qu’il n’y ait pas de résistance. Les fantaisies, les rêveries, les rumeurs, les blagues, le renversement imaginaire des situations, l’art de la dissimulation, bref, tous ces discours ou pratiques occultes sont bien des manières d’exprimer une colère, une humiliation ou une désapprobation que la domination réprime. Il s’agit en fait d’une autre forme de prise de parole des dominés, plus constante et sournoise que celle, plus classique de la mobilisation collective » (Martuccelli, 2004). Jacques Bélanger et Christian Thuderoz répertorient les différents comportements au travail (selon deux axes d’assujettissement-responsabilisation et d’engagement-opposition) dans lequel cette forme d’opposition voilée qu’est le cynisme apparaît. Elle est qualifiée de « récalcitrance». Son originalité est bien soulignée : il s’agit d’une figure individuelle, le rebelle s’est substitué au résistant animateur d’un collectif, dans un contexte de responsabilisation. Bien que les effets de cette forme d’opposition soient limités, il s’agit souvent de manifester « le refus d’une rationalité managériale jugée étrange et étrangère, et le souci de s’investir dans une activité de travail pour que ce dernier prenne du sens, et ce faisant, en tirer satisfaction sur le plan des liens et des échanges sociaux » (Alter, 2009). Ou alors il s’agit pour ces salariés « sélectionnés a priori pour épouser la cause de l’efficacité et de la motivation, de refuser leur engagement plein et entier et de livrer leur mécanique mais de garder leur âme en faisant illusion » (Lebaube, 1992 in Gorz, 2003). Cette façon d’être dissident reste, pour J. Béranger et C. Thuderoz, peu documentée dans la littérature académique.

Comprendre les logiques pratiques 

Le contrôle normatif et culturel a lui seul ne peut pas expliquer positivement la mise au travail du salarié, puisque l’adhésion est ambivalente (l’individu conserve toujours une marge de liberté même en obéissant aux règles). Il faut donc articuler et documenter le lien entre les pratiques et les règles concrètes (le niveau organisationnel) et les discours managériaux (le niveau idéel) pour comprendre l’investissement dans le travail et l’obéissance apparente. Souvent les éléments idéologiques et les croyances sont décrits comme créant une cage de fer subjective dans les PSOs (Kareman et Alvesson par exemple montre que la hiérarchie dans les cabinets d’audits est un levier fondamental de la motivation (2004)), mais l’adhésion de l’individu à ces identités et à ces valeurs n’est pas assez coercitive pour expliquer sa conformité.

Notre article s’intéresse aux PSOs en prenant l’exemple des cabinets d’audit. La socialisation et l’identité des auditeurs a souvent été présentées comme le levier le plus fort de contrôle des auditeurs (Anderson-Gough, Grey and al, 1998, 2000, 2001), en montrant notamment comment cette identité articule certains comportements avec la relation client.

Mais l’identité de l’auditeur, sa socialisation ne suffisent pas à expliquer l’intense mise au travail. Si l’identité sociale et la socialisation contribue à enfermer dans une cage de fer subjective l’acteur, cela ne suffit pas d’expliquer pour autant le sérieux de l’investissement au travail, d’autant plus que l’individu conserve de la distance avec ces rôles (Kosmala and Herrbach, 2006).

L’adhésion apparente entre les pratiques et l’ordre sociale n’empêche pas les contestations plus ou moins cachées de s’exprimer. Cette acceptation pratique des contraintes du travail n’implique pas nécessairement une adhésion spirituelle, une identification aux modèles normatifs. Il n’y a pas nécessairement de naturalisation de la domination.

Les règles sont souvent tout simplement saisies comme des règles « coutumières » sans implication d’un point de vue subjectif. Le monde imaginaire et discursif des dominés échappe toujours à l’emprise d’une inculcation culturelle homogène. En revanche, au niveau de leurs pratiques, ils sont contraints de se plier aux règles de fonctionnement d’un ordre social qu’ils éprouvent parfois comme un système inébranlable.

La conclusion s’impose d’elle-même : les dominés sont moins entravés au niveau de la pensée et du discours qu’ils ne le sont au niveau de l’action et de la lutte politique. La domination peut imposer le consentement pratique des dominés, mais pas le consentement volontaire. La mise au travail doit donc être expliquée en soulignant les contraintes réelles qui s’exercent sur les salariés.

L’approche ethnographique peut nous renseigner sur ces contraintes. Michael Burawoy, au terme d’une enquête ethnographique, a montré que l’implication au travail des ouvriers d’une usine du sud de Chicago dans laquelle il a travaillé pendant 10 mois, découlait de jeux. Les ouvriers s’investissent au travail en le considérant comme un jeu. Il s’agit d’un jeu de travail aux pièces, appelé « making out » qui compense l’ennui intrinsèque au travail en apportant des « bénéfices extrinsèques » : satisfaction émotionnelle et récompenses. Or comme aux échecs, il est impossible de jouer à ce jeu sans accepter les règles du jeu.

La mise au travail n’est donc pas liée à un contrôle bureaucratique (sanction, hiérarchie) comme la peur du licenciement etc. L’investissement au travail est lié à un contrôle normatif, qui constitue la vérité subjective du travail pour le travailleur : dans un

cabinet d’audit, l’auditeur joue aussi à un jeu dont il accepte les règles même si celles-ci impliquent son. Mais ce contrôle normatif n’est pas lié à des identités ou une culture, mais à des mécanismes matériels concrets qui reproduisent l’obéissance aux règles.

Dans le cas des auditeurs nous considérerons que le réseau de dépendances réciproques qui lient les individus aux uns aux autres dans la course pour la réputation, engendre la mise au travail.

Cet article souhaite approfondir la connaissance des cabinets d’audit en articulant leurs arrangements organisationnels et leur culture spécifique pour expliquer l’investissement au travail des auditeurs. Cette question est importante car les cabinets de conseil et d’audit sont reconnus pour élaborer des organisations très efficaces et productives, d’autant plus nécessaires que la relation client est au coeur de leur service. Ainsi les grands cabinets sont réputés pour la qualité de leur service et l’implication, l’efficacité de leurs salariés.

La compréhension de leurs pratiques organisationnelles (formelles (méthodes RH etc.) et surtout informelles) est donc très importante pour comprendre comment l’investissement au travail est produit.

METHODOLOGIE 

Enquête 

Pour mieux connaître la façon dont l’obéissance et la mise au travail sont produits dans une organisation professionnelle de service (PSO), nous avons choisi de faire une enquête ethnographique dans un cabinet d’audit.

J’ai été recruté en tant que stagiaire pendant 3 mois dans un des « Big four ». Ce statut de stagiaire présentait certains bénéfices pour l’enquête : d’une part le statut de stagiaire me plaçait dans une position d’apprentissage où j’étais légitime pour poser toutes les questions naïves ou techniques sur le métier et le fonctionnement du cabinet. Ensuite la prise de notes lors des observations était facilitée par le type d’activité: je pouvais simultanément contrôler les comptes des entreprises et sur le même ordinateur noter mes observations. De plus, le fait que mon identité n’ait pas été révélée m’a permis de recueillir des informations plus neutres

sur le fonctionnement de ce milieu, sans créer de biais. Enfin cette enquête de trois mois a été complétée par une trentaine d’interviews d’auditeurs (actuels ou anciens) de ce même cabinet.

Le choix d’un cabinet d’audit s’est justifié de plusieurs façons. Premièrement les Big Four sont des organisations particulièrement réputées pour l’efficacité de leurs salariés et l’intensité de la mise au travail : les salariés sont connus pour se dépenser sans compter dans leur travail avec des rythmes de vie professionnel souvent très importants (plus de 70 heures de travail hebdomadaire). Deuxièmement l’accès à ce terrain était plus facile en raison des recrutements de très nombreux stagiaires dans ce secteur.

Question 

Pourquoi des individus salariés sont-ils prêts à sacrifier parfois leur nuit et leur week-end pour réaliser les missions d’audit ? Cette question est centrale pour interroger les effets de domination éventuels dans la relation salariale capitaliste.

D’un point de vue critique marxiste traditionnel, la vérité objective de la relation salariale dans un mode de production capitaliste est l’exploitation : le travailleur se fait extorquer la plus-value de son travail.

Cette vérité objective est souvent voilée par une vérité subjective qui constitue pour le travailleur la réalité de son travail : « l’investissement dans le travail, donc la méconnaissance de la vérité objective du travail comme exploitation, qui porte à trouver dans le travail un profit intrinsèque, irréductible au simple revenu en argent, fait partie des conditions réelles de l’accomplissement du travail et de la domination » (Bourdieu, 1997).

Or sans discuter de l’éventuelle domination intrinsèque du travailleur dans une relation salariale normale, il est intéressant ici de comprendre pour quelles raisons et dans quel contexte organisationnel un salarié peut-il être conduit à se surinvestir dans son travail (indépendamment de la rémunération en argent, puisque en termes de taux horaire ces auditeurs qui travaillent certaines semaines pendant cinq ans plus de 70 heures par semaine ont des salaires plutôt bas).

Présentation de l’activité 

L’auditeur d’un grand cabinet est chargé de faire l’audit comptable des comptes de grandes ou moyennes sociétés cotées.

Cette activité est cyclique et peu soumise à la conjoncture économique, puisque qu’il s’agit d’une obligation légale de certifications ces comptes des entreprises à destination de ces parties prenantes (actionnaires, états, clients etc.). Néanmoins l’environnement est concurrentiel et implique une compétition des prix et des impératifs de rentabilité qui semblent présents et intériorisés par toutes les parties prenantes de l’organisation. La concurrence et les exigences du client sont des éléments du discours managérial très largement intériorisés par les salariés pour justifier la dureté et l’intensité des rythmes de travail. L’activité se déroule en plusieurs phases durant l’année : clôture des comptes de janvier à mars, pré-final, clôture semestrielle.

Le cabinet recrute très majoritairement des jeunes cadres fraichement diplômés. En France ils ciblent prioritairement les diplômés de grande école généraliste de management. Ces diplômés doivent être formés sur le tas. Ceux-ci viennent chercher une expérience réputée formatrice et utile pour la poursuite de leur carrière, même si le métier est connu pour son caractère aride et laborieux (de longues heures à éplucher des lignes de compte) et extrêmement rationalisé, laissant peu de place à l’initiative individuelle. Ces salariés sont directement pris dans l’engrenage de travail intense au sein du cabinet.

Cet article vise à montrer comment les mécanismes d’interdépendance introduisent un contrôle des pairs étroits en reproduisant les conditions d’un marche local concurrentiel et sélectif à l’intérieur de la firme ou l’offre et la demande se rencontre perpétuellement en fonction des réputations et des affinités de chacun.

 

La motivation des auditeurs est basée sur la carrière

La carrière est un aspect central de la motivation au travail des auditeurs (Kärreman and Alvesson,2004). La carrière fonde une relation au travail instrumentale.

Cette source de motivation est construite par des éléments du discours managérial qui insiste sur la dimension personnelle de l’utilité du travail ainsi que par des dispositifs managériaux. Par exemple les multiples niveaux hiérarchiques flattent ce désir d’évolution. Le nombre

important d’échelons hiérarchiques est moins dicté par des impératifs de l’activité que par une volonté de fidéliser le salarié. Néanmoins le désir de carrière ne suffit pas à lui seul à expliquer la mise au travail.

Les auditeurs insistent sur le caractère formateur de leur expérience :

« Le passage par KPE (le nom est changé) est un accélérateur de carrière » (Guillaume) 

« C’est un marque, ça veut dire que tu fais du bon boulot. Pour les autres boîtes, ça aide pour être recruté » (Jeremy) 

Cet aspect formateur est lui-même encouragé par le cabinet et sert parfois à justifier l’intensité des rythmes de travail :

“Une fois que tu as travaillé à KPE, tu peux travailler n’importe où » (un manager RH) 

« Si tu es capable de travailler avec nous, cela veut dire que tu es bon » (un manager) 

La mise à l’épreuve est supposée formatrice. Elle n’est pas présentée comme découlant des impératifs de rentabilité de l’organisation et des économies de coût générant un sur-staffing.

Cette expérience est surtout choisie pour le capital symbolique qu’elle confère : le passage par le cabinet fonctionne comme une consécration pour ses jeunes recrues puisqu’il leur fournit un certificat de conformité et de sérieux utile pour leur future carrière. En fonction de l’origine sociale des individus et de leur plus ou moins grande proximité avec les réseaux dominants du monde de l’entreprise, ce capital symbolique semble d’autant plus nécessaire, malgré les sacrifices qu’il implique. Ainsi les motivations sont extrinsèques : l’ethos du travail n’est pas expérientiel mais économique.

L’importance de la carrière et de la progression hiérarchique est largement encouragée par le discours managérial qui cherche à « re-narcissiser » le travail et à renvoyer la finalité de celui-ci dans l’individu. Le salarié se vit comme un entrepreneur au service de lui-même : il accumule un capital symbolique :

« Vous êtes l’acteur de votre carrière, c’est à vous de construire votre réseau et votre réputation à travers le travail que vous faites, pour progresser dans la société » (un manager RH durant une présentation). 

Mais surtout l’organisation joue un rôle fondamental dans la structuration des attentes des auditeurs autour de la carrière en créant des règles formelles et informelles qui écartent les individus qui ne progressent plus : c’est le système du « up or out ».

La carrière est donc un élément central de la motivation construit au croisement des intentions des acteurs, de pratiques spécifiques et de discours managériaux. L’enjeu de la carrière crée un « jeu » parallèle au sein de l’organisation : le « jeu professionnel » lié à la production d’un service est doublé d’un « jeu interne » centré sur la carrière.

L’organisation instaure une situation où l’auditeur doit jouer deux jeux. Il y a deux enjeux. Les enjeux strictement professionnels liés à la prestation d’un service qui doit être de qualité, qui repose sur un savoir faire largement technique et relationnel, qui doit satisfaire les exigences du client et qui doit rester concurrentiel. L’autre jeu est un jeu individuel.

En liant ces deux jeux l’organisation scelle l’intérêt du travail à celui de l’organisation.

Ce jeu interne personnel loin de parasiter ou de déconsidérer le jeu professionnel constitue un des ressort central de l’efficacité productive.

Convertir le salarié au « jeu interne » de la carrière

L’organisation doit convertir les individus à l’idée que ce jeu est important et que ces enjeux méritent d’être poursuivis. Il est d’autant plus important que la dynamique organisationnelle du « up or out » contribue à écarter les individus qui ne progresseraient plus, qui ne joueraient plus le jeu.

Cette conversion de la personnalité aux enjeux de carrière se fait plus ou moins bien selon les profils. Néanmoins ce processus est d’autant plus facile que la structure du jeu organisationnel vient épouser les catégories antérieures de perception de la réalité des auditeurs issus des grandes Ecoles française.

Ceux-ci ont longtemps privilégié la réussite formelle via le classement des concours. Sans passion particulière, ils expliquent d’ailleurs qu’ils sont venus en audit parce qu’ils ne savaient pas quoi faire :

« Je suis venu en audit après l’école car je ne savais pas quoi faire. Je me disais que c’était assez généraliste comme métier et que je pourrais décider plus tard quel secteur m’intéressait. Je ne voulais pas me spécialiser.»(Laetitia)

Ce désintérêt est une aubaine. Ils sont plus enclins à désirer ce qu’on leur présente comme désirable et qui rappelle pour eux la compétition interindividuelle et les classements scolaires et leur permettent de projeter leurs désirs dans une structure similaire et familière.

L’organisation exploite une tendance grégaire à une compétition sans contenu substantiel et à un ethos non-expérientiel du travail.

La force de ce jeu de carrière est renforcée par l’abstraction relative de l’activité réelle. L’auditeur peut bien connaître l’activité de son client, celle-ci sera néanmoins toujours qu’un phénomène lointain et temporaire (changement très rapide de mission), qui ne fournit un sens substantiel incomplet et sur lequel il n’agit pas.

La carrière est fonction de la réputation. La réputation est l’objet d’une compétition interne, dans laquelle les individus possèdent inégalement des ressources formelles et informelles

L’obtention de cette réputation est l’objet d’intenses tensions et spéculations. La carrière (et la distribution du capital symbolique) repose essentiellement sur la réputation. La réputation est distribuée à travers des mécanismes de contrôle collectif qui produisent la mise au travail. La réputation est le résultat d’un processus complexe, où se mêle évaluations officielles, rapports interindividuels, caractéristiques personnelles, comportements au travail et qui fonde un ensemble d’interdépendances étroites qui contrôlent l’individu et expliquent sa mise au travail.

Ainsi ce n’est pas tant un contrôle managérial idéologique qui attache les individus à l’organisation et explique leur subordination, qu’un ensemble de mécanismes d’interdépendance matériels qui produit un contrôle étroit et permanent du comportement de l’individu.

Par exemple l’attribution des tâches se fait via un système de staffing qui reproduit les conditions d’un marché local ou l’offre et la demande se rencontre en fonction des réputations et des affinités de chacun.

« Au début de chaque saison, les missions sont distribuées. Cela donne lieu à des négociations. Certaines missions sont plus ou moins prestigieuses et difficiles. Donc les managers peuvent choisir leurs équipes en fonction » (Pierre) 

« Si tu as une bonne réputation, on te donne les meilleurs missions. J’ai eu la première année la mission Pathé. Tout le monde la voulait parce que c’est plus fun de bosser sur le cinéma. Je l’ai eu parce que je venais d’une bonne école. Mais les années suivantes, on ne m’a pas remis dessus. Entre temps, j’avais eu deux mauvaises évaluations parce que je gérais mal le stress sur certaines missions ». (Thomas) 

L’individu est soumis à une pression des pairs constante: sur chaque mission il est évalué. Cette évaluation est un des éléments de sa réputation (mais pas le seul, les éléments informels sont importants). Une mauvais évaluation circule, condamne, sanctionne et stigmatise.

La concurrence étant forte, le système cherche à trier les individus, et les individus entre eux sont les relais de ce tri, même s’il peut y avoir des solidarités (un capital sympathie peu pendant un temps contrebalancer un travail moyen).

Les facteurs personnels sont donc aussi forts que les facteurs techniques: il faut s’intégrer dans ce milieu homogène et cohésif, être accepté par le groupe.

Climat de compétition et sentiment de domination 

Dans ce contexte, les individus se sentent à la fois très contrôlés, et en même temps adressent un sentiment d’exploitation ambigüe.

Cela correspond à une situation de domination complexe, multiforme, ou celle-ci est en partie consentie, puisque l’individu consent au système de progression qui l’aliène.

Cette situation n’est pas exempte de formes de résistance paradoxales. Ainsi le cynisme entre pairs est incontestablement une ressource et une solution : il permet de dédramatiser à la fois les enjeux de la compétition et aussi de créer du lien et de l’échange social non intéressé.

L’humour subversif est une ressource, son côté spontané est d’autant plus toléré que le contrôle du comportement officiel est strict et qu’aucun écart est toléré en terme de qualité du travail rendu.

Le moi pris au piège

Le jeu de la carrière au fur et à mesure des années devient essentiel pour justifier la présence de l’auditeur dans l’entreprise : plus il investit du temps, plus le coût de renonciation est important.

En conséquent le départ de l’entreprise est difficile, car l’identité de l’individu est devenu très dépendante des catégories de perception et de valorisation de l’organisation. En quittant l’organisation et en abandonnant les objectifs poursuivis, il menace d’être confronté à un vide identitaire, par rapport à ce qu’il a perçu pendant longtemps comme essentiel.

Les lettres de démission qui circulent dans le cabinet officieusement offrent un aperçu de la complexité des enjeux dans le départ de l’entreprise :

Un auditeur démissionnaire fait quelques recherches sur la convention collective et envoi à toute son équipe ces découvertes: « Le temps de travail effectif quotidien est limité à 10heures, le temps de travail hebdomadaire à 48heures. Oui déjà à ce stade vous avez compris, il est « illégal », donc interdit de travailler 10H par jour toute la semaine. Le jour hebdomadaire est le dimanche. Notre profession ne bénéficie d’aucune dérogation pour le travail dominical». Elle appelle à lutter contre le principal outil d’asservissement dans le cabinet, qu’elle appelle le « concept de pro-activité » : ce mot, on nous l’a rabâché à longueur de formation et d’évaluation, ce terme générique qui permet de reprocher pour n’importe quelle raison à peu près tout et n’importe quoi à un collaborateur. Ce concept développé par des « coachs » et des experts en « gestion du personnel », je l’appelle le principe de « l’auto flagellation ». 

Ce jeu, via la socialisation entre les pairs, est devenu un référentiel de valeurs central aux dépends de référentiel alternatifs qui articulent des visions du monde. Conscient de l’hégémonie qu’occupe ce jeu dans sa vie (et les risques liés au fait de courir après un seul jeu

où les gains sont aléatoires et compétitifs) certains salariés tentent de se dégager en faisant vivre imaginairement d’autres projets (en rappelant qu’il doit y avoir une autre vie et d’autres priorités, que ce jeu, stressant et dramatique, où on peut perdre, n’est pas tout) ou en brandissant de manière cathartique la menace de démissionner.

“Ce n’est pas la vraie vie ici, toutes les entreprises ne sont pas comme ça, c’est un peu autistique ici”((Thomas) 

On parle des projets de démission mais “il y a plein de gens qui dissent qu’ils veulent partir, mais entre le temps où tu dis que tu vas démissionner et le moment où tu démissionnes vraiment, le temps est très long » (Chloé) 

L’intensité de sa participation renforce sa dépendance au jeu et le fragilise. Ce jeu a tendance a se substituer aux autres puisque, ne serait ce que matériellement et temporellement, il est plus important et prioritaire.

Claire considère que sa décision de quitter l’entreprise est liée au décès de sa tante. Julie elle a décidé de démissionner après une évaluation négative considérée comme injuste qui a remis en question son passage annuel de grade. Le sens des sacrifices auquel elle avait consentie pour son travail lui a semblé remis en cause. 

C’est souvent au terme d’une rupture personnelle que d’autres enjeux jusqu’à alors négligés font une réapparition brutale (accident, maladie, évènement familial etc.). Conjugués alors avec une certaine lassitude et fatigue, le jeu de la carrière est alors relativisé. Ce qui auparavant apparaissait essentiel devient soudainement plus futile et l’individu peut démissionner.

BIBLIOGRAPHIE 

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